一個好的醫(yī)藥企業(yè)應該有一個好的經營機制。濟民可信集團、匯仁集團、青春康源集團的成功都源于企業(yè)內部很好的管理經營機制。

今天我們仍然以濟民可信集團為例。 

它是江西民營企業(yè)的領頭羊：連續(xù)數年位列民營企業(yè)年納稅額之首。濟民可信集團，從名不見經傳的民營企業(yè)到蜚聲業(yè)界的全國優(yōu)秀民營企業(yè)，僅用了不到10年的時間。其實，在高速擴張爭當“快魚”的過程中，難免上演“蛇吞象”的好戲，要以小勝大，沒有真正的實力即使吃下去也會不消化。從市場大包制—區(qū)域經理大承包—費用目標考核—毛利、凈利考核，機制體制的創(chuàng)新是“快魚”保持旺盛競爭力的關鍵。

從1999年至2001年，濟民可信連續(xù)三年保持年銷售額翻番的速度全速前進，而2003年開始，增速急速下滑，至2004年，已連續(xù)兩年出現20%的年增幅，且銷售收入在七八億元間遭遇瓶頸。清熱解毒口服液、益母草顆粒劑、祛痰靈(復方鮮竹瀝）、板藍根顆粒等，曾是濟民可信的當家品種，因為普通藥品同質化競爭嚴重，企業(yè)的主要精力不是花在拓展市場上，而是花在與同行的血拼上。

要擺脫惡性競爭的“紅海”，必須開拓新的市場空間。高科技含量的自主知識產權產品，是進入“藍海”的金鑰匙。

機會來了，全國首個一類中藥——金水寶欲找“如意郎君”，濟民可信人趕忙上前接“繡球”。一份翔實的收購方案連同“軍令狀”交到了省政府主管領導的辦公桌上：濟民可信收購年銷售額8000萬元的江西金水寶制藥有限公司，鄭重承諾1年時間完成3億元的銷售額；若完不成，省政府1元錢收回。

2004年12月21日開始，一年時間銷售額增長275%，這在常人眼中簡直是天方夜譚。但濟民可信人卻躊躇滿志，獨享人無我有的高端產品，企業(yè)就像駛上一條剛修好的高速公路，不存在避讓與堵車，要做的就是盡情地奔跑。

從賣大路貨到賣精品，內部機制要變革。生產管理人員壓縮三分之二，營銷人員擴充15倍，任務分解到人，集團開始“掛圖作戰(zhàn)”，每日統計銷售進度。

遍布全國的營銷網絡、靈活的機制優(yōu)勢和“金水寶”的品牌優(yōu)勢有機結合，奇跡產生了！2005年12月19日，提前兩天實現3億元目標。

把企業(yè)的事變成自己的事，這是企業(yè)激發(fā)員工主觀能動性的最高境界，濟民可信倡導“狼文化”，鼓勵內部競爭，為的是讓員工更有血性，敢闖敢拼，勇于承擔責任和壓力。

這種競爭是在團隊內的有序競爭，集團給員工提供大舞臺，每個業(yè)務員都是小老板，集團只管制訂規(guī)則、實施監(jiān)督并提供社會化服務。小老板與打工仔的干勁當然不一樣。有的業(yè)務員一年賺百萬，不僅不會受到妒忌，還會被當作英雄。這就是多年形成的企業(yè)文化。

一線的業(yè)務員好激勵，但集團的職能部門日常工作難以量化考核，如何調動其積極性？濟民可信又推出了內部市場化改革，每個職能部門都是服務供應商，財務部變成內部銀行，子公司向集團借款，財務部可得利息；有多余的錢放在財務部可以得利息。如此一來，集團打撈出3800多萬元沉淀資金。

子公司要招人才，人力資源部如獵頭公司，每舉薦成功一位收取3萬元，如此一來，人力資源部也不敢隨意開后門，子公司進人則再三思量，虧本的事誰干？

2006年濟民可信銷售收入就已經近20億元，這種高速發(fā)展很容易讓人滋生小富即安的思想，這就需要時時保持強烈的危機感。

“企業(yè)不前進就是一潭死水，前進慢了同樣會有滅頂之災”，這是李義海常常告誡員工的話。濟民可信沒有“鐵飯碗”，四川分公司經理業(yè)績不達標，回集團站了半個月門崗；但濟民可信集團又寬容失敗，老員工周榮輝離開集團，單干了三年想回來，集團熱情接納他。

想別人不敢想的，做別人不敢做的。濟民可信立足國內的同時，已放眼世界；經營擴張的同時，已做好資本擴張的準備。“濟民可信”要把這種令人驚嘆的發(fā)展速度保持下去！