目前，國內(nèi)醫(yī)藥市場政策紛紛，各省的醫(yī)藥招投標(biāo)政策也是讓藥企應(yīng)接不暇，但是，中國醫(yī)藥行業(yè)在2012年共實現(xiàn)醫(yī)藥工業(yè)總銷售產(chǎn)值約1.8萬億元，同比增長19.79%。2012年全國醫(yī)藥商業(yè)實現(xiàn)銷售總值1.11萬億元。比上一年同期增長18% ，這說明醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展可持續(xù)性非常好，這也吸引了很多其他行業(yè)的資本進入醫(yī)藥經(jīng)營領(lǐng)域。

所以，中小醫(yī)藥企業(yè)也不必過于悲觀，凡是市場存在的地方，就有生存的空間和機遇，關(guān)鍵是要看你怎么做，怎么走。

醫(yī)藥企業(yè)不同于企業(yè)行業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵政府介入深度大，國家的監(jiān)管政策，發(fā)展政策都非常多，而且這個行業(yè)同質(zhì)化競爭超乎尋常的激烈，同時，國家意圖非常明確，就是壓縮數(shù)量提升質(zhì)量，所以，這個行業(yè)的發(fā)展必須有自己獨特的路徑和模式。

現(xiàn)在的中小醫(yī)藥企業(yè)都感覺很迷茫，產(chǎn)品在手，銷售隊伍也有，但是利潤在逐年下降，業(yè)績卻不見得增長多少，還要頻頻面對國家和各省目錄、招標(biāo)、二次議價等的盤剝。

我們項目組在做一些藥企的項目或者培訓(xùn)的時候，經(jīng)常遇到一些非常迷茫的藥企，這些藥企的發(fā)展路徑模糊，基本是走一步說一步，其實藥企不知道，手中的產(chǎn)品和銷售隊伍就是你的強大資源，你的廠房你的管理隊伍你的生產(chǎn)體系就是你的資源，關(guān)鍵是看你如何整合和充分運用這些資源和能力。

我是幾家藥企的發(fā)展顧問，有家企業(yè)在我剛受邀請成為其常年顧問時，這家企業(yè)正請一家國外咨詢公司做戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃報告即將完成，我看了一下，就提出一個問題：現(xiàn)在中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展處于什么階段？這個問題看似簡單，但回答出來的人不多。

現(xiàn)在中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展處于什么階段？是產(chǎn)品競爭向企業(yè)競爭過度的資源和能力競爭階段，所以，國際藥企通過各種方式獲取中國的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售資源，所以，國內(nèi)大型國有醫(yī)藥集團公司都在通過并購、重組、剝離等手段整合資源提升能力，如果這一點看清了，那么就能理出適合中小醫(yī)藥企業(yè)自身的獨特發(fā)展路徑。

所以，藥企的戰(zhàn)略規(guī)劃無論是自己做的，還是請專業(yè)的咨詢公司做的，都不重要，重要的是你所做的戰(zhàn)略規(guī)劃一定要在設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上根據(jù)整體目標(biāo)步驟目標(biāo)配比合適的可獲取的資源和能力，這樣在運行中才能有計劃有目的的步步走穩(wěn)，但是，現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃基本套路是：行業(yè)分析，企業(yè)資源能力分析，企業(yè)愿景，企業(yè)目標(biāo)、職能戰(zhàn)略。這一套下來就要幾百PPT。領(lǐng)悟能力高和執(zhí)行力強的藥企可以根據(jù)這種類型的戰(zhàn)略制定發(fā)展步驟和階段配置管理、能力和資源，領(lǐng)悟能力低或者執(zhí)行力差的藥企基本將其束之高閣。我看這些都迷糊，更不要說企業(yè)按照其去執(zhí)行。

好的藥企戰(zhàn)略規(guī)劃必須有路徑、有步驟、有根據(jù)路徑和步驟的資源能力配比，并根據(jù)這些制定年度，三年，五年的經(jīng)營計劃，這樣，哪個階段做什么事情，達(dá)到什么指標(biāo)，怎么去做，如何考核和控制，就會很清晰，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃做完后，在整個醫(yī)藥企業(yè)核心人員中，都能清晰描述清晰未來企業(yè)到底如何發(fā)展，而不是單純的描述目標(biāo)和構(gòu)想，否則，即使你擁有了目標(biāo)，沒有具體能落實到地的步驟和每一步達(dá)到目標(biāo)所需要的要求也是沒意義的，更不要說忽略了資源競爭的戰(zhàn)略規(guī)劃。

資源和能力如何配比？這一點不同的藥企是絕對不同的，這種基于資源和能力的戰(zhàn)略規(guī)劃方式基本無法格式化，因為企業(yè)的決策層思維模式、發(fā)展路徑、競爭態(tài)勢、產(chǎn)品資源、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、資源獲取能力、資金水平、融資能力、人力資源等都不盡相同。就像炒菜一樣，你不能每一個菜都用相同的調(diào)料和相同的放置調(diào)料的步驟，要想每道菜都獨具特色，就需要根據(jù)每道菜要達(dá)到的獨特味道采用不同的烹飪手法。

中小藥企制定戰(zhàn)略一定要有獨特性，絕對不能千篇一律，要根據(jù)自身的特點、醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)文化、組織特性、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、自身資源和能力獲取水平等諸多方面構(gòu)建適合藥企的發(fā)展規(guī)劃，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重落地、執(zhí)行和風(fēng)險控制，所以，好的戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析和企業(yè)資源能力分析是很少或者沒有的，這些都是報告之外的基礎(chǔ)材料，好的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重實效和步驟。

如果中小藥企制定的戰(zhàn)略更關(guān)注目標(biāo)，那么，這個戰(zhàn)略基本沒有實現(xiàn)的可能性。

而且，真正成功的戰(zhàn)略一定是具有偏執(zhí)狂的決策層看中的戰(zhàn)略，如果不這樣就不會有現(xiàn)在的華為。神威藥業(yè)如果當(dāng)初就走中西藥結(jié)合的道路，現(xiàn)在也會是一個中型藥企，揚子江也會泯然眾人矣。

看清藥企內(nèi)外部的環(huán)境和理清自身可獲取的資源和能力，盡快重構(gòu)真正適合自身的基于資源競爭的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是我國藥企亟待解決的問題，現(xiàn)在是中小藥企，未來成為行業(yè)巨頭企業(yè)的企業(yè)，一定是建立基于資源競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，我們拭目以待。