很多人認(rèn)為藥品分銷(xiāo)就是將藥品分散式營(yíng)銷(xiāo)出去，藥品分銷(xiāo)可以不計(jì)成本，不計(jì)質(zhì)量，不計(jì)關(guān)系的銷(xiāo)售，其實(shí)不然，藥品分銷(xiāo)是藥品營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)高層次模式，是將產(chǎn)品以合適自己的營(yíng)銷(xiāo)模式銷(xiāo)售出去，下面為大家正確解讀藥品分銷(xiāo)模式。

1.藥品分銷(xiāo)模式不是一統(tǒng)天下。深度分銷(xiāo)不是招商企業(yè)“一言堂”，更不是獨(dú)立操盤(pán)，而是要尊重并正視經(jīng)銷(xiāo)商的存在，以經(jīng)銷(xiāo)商為核心和主角。藥品招商企業(yè)直接操盤(pán)往往只是暫時(shí)性的過(guò)度措施，最終還是要交給有能力的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)打理。同時(shí)，要致力于提升弱勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商的素質(zhì)、能力和資源儲(chǔ)備，使其成為主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的核心經(jīng)銷(xiāo)商。

2.不是不計(jì)成本。招商企業(yè)要對(duì)以下幾筆賬心中有數(shù)：設(shè)立分支機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷(xiāo)商管理的成本、直接掌控終端與經(jīng)銷(xiāo)商掌控終端的成本、終端開(kāi)發(fā)管理成本與未來(lái)產(chǎn)出預(yù)測(cè)、渠道廣泛覆蓋與未來(lái)物流成本等等。

3.不是不計(jì)質(zhì)量。占有戰(zhàn)略性的可動(dòng)銷(xiāo)終端，擴(kuò)大渠道覆蓋除了瞄準(zhǔn)新類(lèi)型渠道外，還要面向區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)未輻射區(qū)域、未鋪貨渠道及未來(lái)占領(lǐng)終端。堅(jiān)持選擇性鋪貨，充分考慮終端的類(lèi)型、規(guī)模、成本、形象匹配度、動(dòng)銷(xiāo)能力、未來(lái)潛力等諸多因素，進(jìn)行必要的渠道終端價(jià)值、潛力評(píng)估。

4.不是不計(jì)關(guān)系。建立和諧共榮的渠道網(wǎng)，盡量避免3類(lèi)沖突：一是招商企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商的沖突，常因“搶地盤(pán)”和經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行不力引發(fā)。二是終端商之間的沖突，多由終端政策差異引發(fā)。三是經(jīng)銷(xiāo)商與終端商之間的沖突，主要因經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)能力滯后引發(fā)。

5.不是人海戰(zhàn)術(shù)。要更多地借力于經(jīng)銷(xiāo)商的組織與人力資源。針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商覆蓋不到或不愿覆蓋的區(qū)域或終端，可按照“組建尖兵團(tuán)隊(duì)-滾動(dòng)循環(huán)開(kāi)發(fā)-培育成熟移交”這三步來(lái)操作。

6.不是代替執(zhí)行。藥品招商企業(yè)的主導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，空白或問(wèn)題、疑難市場(chǎng)開(kāi)發(fā)維護(hù)管理，經(jīng)銷(xiāo)商素質(zhì)與能力提升等方面。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商的一些列問(wèn)題最終還是由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)執(zhí)行。