數(shù)年前規(guī)模差不多的制藥企業(yè)，現(xiàn)在有的已經(jīng)幾十億、上百億的年產(chǎn)值，而大部份仍然是幾千萬、一、兩個億的年產(chǎn)值，為什么？

越來越多的中小制藥企業(yè)老板或高管這樣問我，有的只是習(xí)慣性的隨口一問，有的還是很認(rèn)真的，希望我能給他們一些啟發(fā)。為了不辜負(fù)朋友們的信任和期待，我搜集了大量的數(shù)據(jù)，整理了不少的資料和信息，通過分析、總結(jié)而形成此文，算是一并回答。

制藥企業(yè)做不大，表面原因多種多樣，真實原因卻只有三個：

原因之一：

營銷模式、企業(yè)文化、資源三者契合度不高。

處方藥早年大都采用底價招商模式，后來，揚子江、步長、濟民可信等企業(yè)采用自建隊伍、直供醫(yī)院模式取得了極大的成功，令很多企業(yè)蠢蠢欲動，紛紛效仿，但成功者廖廖無幾，有的企業(yè)折騰個來回，又轉(zhuǎn)回底價招商模式。北方有家企業(yè)一直堅持做底價招商模式，數(shù)年前產(chǎn)值就超過十億。這是怎么回事？

處方藥市場操作主要是三點：中標(biāo)、開發(fā)、上量。招商模式是通過底價大量讓利，以借力換取代理商的人脈關(guān)系資源、市場操作資源為企業(yè)所用，從而間接實現(xiàn)上述三點。當(dāng)企業(yè)要自建直供時，企業(yè)表面利潤更大了，對市場的控制更直接了，理論上能產(chǎn)生更大的銷量?，F(xiàn)實中，企業(yè)拋棄代理商的人脈關(guān)系資源、市場操作資源，能不能彌補并挖掘到更好的資源，這是關(guān)鍵。做好了，當(dāng)然就轉(zhuǎn)型成功，做不好，就注定失敗。成功轉(zhuǎn)型者，首先是市場操作人員要大量增加，并且要具備點對點的人脈關(guān)系資源，比如能和招標(biāo)辦說上話，能讓醫(yī)藥領(lǐng)導(dǎo)開綠燈，還要有打動醫(yī)生的硬功夫；而轉(zhuǎn)型失敗者，多是在沒搞清楚這些問題，不具備這些資源時就盲目轉(zhuǎn)型導(dǎo)致。自建隊伍的難處還可能有：作為公司的專職人員，不能有公司以外的收入，當(dāng)公司的產(chǎn)品資源不足于提供達到員工期望值的報酬時，還要員工服從各種管理，人心容易產(chǎn)生波動，工作效率下降，將形成不良循環(huán)；而招到的代理商可以接多個廠家的品種，還是做那些醫(yī)院，不影響工作效率，但收入上去了，對廠家的產(chǎn)品基本上都會認(rèn)真操作。招標(biāo)也是這個道理，代理商更多的品種去做工作，其成本是更低的。處方藥市場自建直供，會有很多臨機性費用，如果企業(yè)的內(nèi)部審批過于冗長，或支付費用時不夠及時等等，都會貽誤市場，使業(yè)績比做招商時還差。而那個采用招商模式做到年產(chǎn)值十億的企業(yè)，正是看到了這些，而專心做好對代理商的服務(wù)，精益求精，從而不斷吸納那些最優(yōu)質(zhì)的代理商，把借力這件事做到極致所致。再說說揚子江、步長、濟民可信這些企業(yè)，從國家要求藥品招標(biāo)時，他們在產(chǎn)品資源上就下足了功夫，一直有獨家、專利、單獨定價等品種，以利于產(chǎn)品以較好價格中標(biāo)，一直有抗生素等全科產(chǎn)品，以利于產(chǎn)品上量。他們在建立人脈關(guān)系時，也是大手筆、高效率，給予員工極大的費用自主權(quán)，他們采用的大投入、高產(chǎn)出的策略。當(dāng)有的企業(yè)還在為一點小費用，糾結(jié)于程序是否要更嚴(yán)謹(jǐn)時，人家已經(jīng)把這些資源先占有了。因此，處方藥操作采用什么模式，一定要和企業(yè)自身的產(chǎn)品資源、人力資源、人脈關(guān)系資源相契合，還要和企業(yè)制度和文化相契合。

ＯＴＣ營銷模式要更多一些，有完全靠低價致勝的大流通模式，市場保護的底價招商，自建隊伍一、二級商分銷模式，廣告拉動模式，控銷直供模式也稱大包模式等等。

在修正大包模式取得巨大成功后，許多的企業(yè)也是聞風(fēng)而動，一時間，藥店老板說：“現(xiàn)在做直供藥店的銷售人員川流不息，比顧客要多”，但學(xué)修正的，成功也是少之又少，葵花藥業(yè)算一個，仁和藥業(yè)算一個。仁和的成功，是依據(jù)自身的企業(yè)資源和文化，做了多處改良的。仁和貴為長年在央視和各大衛(wèi)視大量打廣告的知名品牌企業(yè)，仍然認(rèn)識到自身作為后來者的某些不足，放下身段，至少采取了三項改良措施：一是只讓地、縣兩級人員承包，省總及以上人員仍然是提成制；二是引進外企業(yè)品種貼仁和牌銷售；三是成立培訓(xùn)部，為一線提供實效支持。第一點是因為自身企業(yè)員工，尤其是中高層員工，長期實行的是工資提成制，猛然一下大包可能壓力會過大，一時難適應(yīng)，可能導(dǎo)致發(fā)揮不佳。而直接操作市場的地縣經(jīng)理做到了大包，可以說實質(zhì)上已符合大包的核心精神；第二點是認(rèn)識到自身產(chǎn)品資源的不足，只有通過引進更多適合藥店的品種，提供充足的彈藥，以讓員工在一線能更好的拚殺。由于有的廠家雖然自身品種較多，但不一定都是當(dāng)下藥店暢銷品種，而引進品種時，則是哪個暢銷引進哪個，劣勢反而變成了優(yōu)勢，都貼了仁和商標(biāo)，產(chǎn)品的品牌號召力依然不變。第三點是考慮到作為新模式的后來者，有必要讓隊伍的市場操作能力有針對性的提高，以獲得在競爭中更有利的位置。

縱觀很多模仿修正模式的制藥企業(yè)，有這么些典型的錯誤做法：

錯誤做法一：自身產(chǎn)品資源全部拿出來給一支隊伍做都不一定吃得飽，還要分成幾根線、幾支隊伍做，因為他聽說修正有十多個事業(yè)部，但他沒去想修正品牌是用多少廣告費堆起來的？他也沒去想修正一個事業(yè)部有多少個品種？而作為品牌更小者和模式后來者，你只能比他品種更多，才能增加勝算；

錯誤做法二：企業(yè)一直采用的工資、費用、提成制，一改大包模式，就讓省總、大區(qū)經(jīng)理沒有工資、沒有費用，直接做預(yù)付款，且沒有授信！試問，你曾經(jīng)的高管過慣了以前那種兩手不沾水的日子，一下子要他過河，能適應(yīng)得過來嗎？除非企業(yè)以前的市場基礎(chǔ)非常好，有看得見高報酬等著他。

錯誤做法三：大包后，本應(yīng)當(dāng)由總部做的服務(wù)后勤工作水準(zhǔn)反而降低了。他的理論是降低固定費用，所以要減人。問題是剛轉(zhuǎn)型，資料、文件、票據(jù)傳遞、發(fā)貨等應(yīng)要求更高，給予更好支持，才能使轉(zhuǎn)型更順、更好！可惜又想反了。

采用新模式失敗的案例中，大多是學(xué)到了把責(zé)任更多地承包給了員工，而對于應(yīng)當(dāng)由企業(yè)承擔(dān)的扶持責(zé)任，卻忽略了。

２００２年春天，我和仁和藥業(yè)董事長楊文龍在南昌富豪酒店喝咖啡，他告訴我：仁和藥業(yè)現(xiàn)在肯定不會像匯仁那樣，一年投上億的電視廣告，但一年投個５００萬還是可以的，他投中央臺，仁和就投湖南衛(wèi)視。他直接操作藥店，仁和就做招商。多年以后，等仁和累積到一定程度，一年投上億廣告，也是能實現(xiàn)的。我不想說楊文龍有多么的高瞻遠(yuǎn)矚，我要說的是，他對當(dāng)時仁和的資金、人力資源、產(chǎn)品資源、市場積淀、企業(yè)文化的認(rèn)識是那么的清醒，并能冷靜地不為匯仁的繁榮紅火所動，堅持采用與之相契合的營銷模式（有限度的廣告拉動招商模式），而不是采用激進廣告拉動模式。其實近十多年，死在激進廣告模式的藥品或制藥企業(yè)不在少數(shù)，據(jù)統(tǒng)計，打廣告的９０％失敗了，只有１０％左右成功了。

因此，無論是處方藥還是ＯＴＣ操作，都必須采用和企業(yè)自身資源、文化契合度高的營銷模式，盲目跟風(fēng)他家企業(yè)模式不可取。如果認(rèn)定一種先進的模式，就必須先將新模式要求的企業(yè)資源配置到位，同時營造與新模式相匹配的企業(yè)文化。如果企業(yè)能配置的資源和現(xiàn)成的文化，達不到讓新模式的要求，就不如將原模式研究透，做到更好。

原因之二：

企業(yè)公信力和執(zhí)行力不強。

很多的企業(yè)董事長、總經(jīng)理會說本企業(yè)的執(zhí)行力不強，從而怪罪員工。但執(zhí)行力不強最重要的原因是什么？是企業(yè)的公信力不強。

先說企業(yè)內(nèi)部。有不少落后的企業(yè)，明明資金沒有問題，但時不時會遲發(fā)、少發(fā)、錯發(fā)員工工資、費用、提成等。當(dāng)查找原因時，要么是有高管沒簽字，要么是財務(wù)很忙，要么是哪個人有些什么私人狀況，你會發(fā)現(xiàn)這些原因，根本就無關(guān)緊要，繼續(xù)往下探討，你會發(fā)現(xiàn)：其實是那些可以影響發(fā)工資、費用、提成的人，根本就不把遲發(fā)、少發(fā)、錯發(fā)當(dāng)回事。反正會發(fā)，錯了也可以糾正，沒什么關(guān)系。還有，按照公司規(guī)章、制度，這時應(yīng)當(dāng)獎勵了，卻沒見獎勵，有時確實獎勵了，但與規(guī)章、制度上定的有出入，也沒人做出解釋；這時應(yīng)當(dāng)處罰了，也沒見處罰或者處罰尺度不符合規(guī)章制度。

出現(xiàn)這些公信力缺失的事，員工還會在意執(zhí)行力好不好嗎？反正我執(zhí)行得好，企業(yè)也未必嚴(yán)格按制度獎勵，我執(zhí)行得不好，企業(yè)也未必嚴(yán)格按制度處罰。

再說說對外。如果企業(yè)告訴客戶，這次活動銷售多少，公司就配多少禮品，可當(dāng)客戶真正做到時，公司的獎禮品遲遲不到，三催四請后，客戶會怎么想？下次你再要客戶配合你企業(yè)做什么時，客戶一定不會有那么好的配合和執(zhí)行力了。當(dāng)下次客戶在醫(yī)院搞需要企業(yè)支持費用的學(xué)術(shù)推廣會時，一定會先找那些他認(rèn)為公信力更好的企業(yè)；當(dāng)下次客戶要在藥店做堆頭陳列促銷時，第一個想到的肯定不是那個他認(rèn)為沒有公信力的企業(yè)。客戶就這么一點一點地偏向競爭廠家，直到最后完全失去這個客戶。

誠然，企業(yè)要建立公信力，是個長期過程，而要失去公信力，一個晚上就可以辦到。那么會有些企業(yè)說：有時是員工先失信，有時是合作伙伴先失信，企業(yè)才后失信的。我想說的是，失信就是失信，誰先誰后，不會改變失信的本質(zhì)，也不會減少失信的危害。因此不要讓少數(shù)員工或合作伙伴的不講信用，而影響到企業(yè)建立公信力的整體和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。建立公信力，短期內(nèi)企業(yè)會吃些小虧，但從整體和長遠(yuǎn)講，企業(yè)會得到更多。企業(yè)要意識到?jīng)]有公信力的巨大危害，企業(yè)公信力不強，員工和合作伙伴的執(zhí)行就不強，再導(dǎo)致企業(yè)公信力更弱，就形成惡性循環(huán)。同時公信力一旦形成，無論員工或合作伙伴都知道，做好了，企業(yè)的獎勵一定會及時足額的給到，做得不好，企業(yè)也會按約定及時兌現(xiàn)那些不好的東西，包括處罰。那么員工和合作伙伴的執(zhí)行力當(dāng)然會很強，和公司的配合度當(dāng)然會很高。

原因之三：

用人和報酬分配觀念落后。

有的企業(yè)招聘醫(yī)院開發(fā)人員時，已知應(yīng)聘人員開發(fā)能力很強，還要看人家的學(xué)歷，不是本科的不要？招聘業(yè)務(wù)員，已知應(yīng)聘人員搞定醫(yī)生的能力很強，還要看人家以前當(dāng)過工人還是農(nóng)民，種過田的不要？招聘培訓(xùn)師，已知人家是個培訓(xùn)的專才，還要看人家是不是黨員，沒入黨的不要？招聘省總，已知人家?guī)ш犖樽鲣N量的能力很強，還要看人家會不會寫報告，寫得不好的不要？理由是企業(yè)不能什么人都招進來，要看學(xué)歷、經(jīng)歷、社會關(guān)系、書面表達能力等等。這真是件很可笑的事！這樣做不知會把多少勝任力強的人拒之門外，也不知會引進多少華而不實的人？

揚子江藥業(yè)有不少的業(yè)務(wù)員，若干年前就是農(nóng)民、搬運工、保安，你別小瞧他們，他們雖然沒什么學(xué)歷，進企業(yè)之前也沒什么好的經(jīng)歷，但他們卻能在企業(yè)做出優(yōu)秀的業(yè)績，正是他們支撐起企業(yè)一年幾百億的銷量。那些比揚子江小得多的企業(yè)，你還繼續(xù)挑學(xué)歷、挑經(jīng)歷、挑社會關(guān)系、挑書面表達能力嗎？

有的企業(yè)用人時，這個親戚不用，那個朋友不用，理由是容易形成幫派，不好管理。濟民可信董事長李藝海９０年代在做北京市場時，手下有三支隊伍，一支由其外甥領(lǐng)導(dǎo)，一支由其妹夫領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在濟民可信年產(chǎn)值４０億左右，企業(yè)有大量親戚關(guān)系的人，什么哥和弟在一個市場的，小舅子在姐夫手下干的，不知有多少。最好玩的是，有個大省的省總是老公，副手是老婆。我上面說的這些親近關(guān)系的員工，業(yè)績都很能好，比如那對當(dāng)省總的夫妻業(yè)績在全國排前四名，李藝海的外甥現(xiàn)在是企業(yè)的總裁，深受愛戴。這是什么情況？人家雖然是親戚關(guān)系，但是公司制度上沒有任何照顧，當(dāng)獎則獎，當(dāng)罰則罰，業(yè)績不好照樣降職，員工們不會感受到誰有特殊性，但那種關(guān)系的信任度卻更高。反觀有些號稱不用親戚和朋友的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)和誰關(guān)系好，看誰順眼，就會加大獎勵標(biāo)準(zhǔn)或降低處罰標(biāo)準(zhǔn)；領(lǐng)導(dǎo)要是看誰不順眼，就會減少獎勵或加重處罰。因為沒有親戚朋友關(guān)系，會做得相對隱蔽，但不公平已經(jīng)存在。所以，濟民可信號那種用親戚朋友的做法是表面上的不公平、實質(zhì)上卻是一視同仁的；而后者是形式上公平，實質(zhì)上并不一定。用人時，并不于是什么關(guān)系，而在于能不能勝任，以及在制度面前是不是真正的一視同仁。

在報酬分配上，是不能搞平均主義的，好的壞的，他就應(yīng)當(dāng)有差別，并且可以有較大的差別，但同時，要讓所有崗位人員能享受到公司發(fā)展的好處，那怕企業(yè)沒上市，不是股東。

有個企業(yè)，由于當(dāng)年企業(yè)效益好，每個崗位的人員一年都領(lǐng)到了１８個月的工資。你說哪個員工不是打心底為企業(yè)好？有一個省級后勤主管的崗位，業(yè)績最好的那個一年拿了３０多萬元，業(yè)績不太好一年只拿到５萬元，記?。翰皇卿N售人員，是后勤人員喲！

現(xiàn)在有好幾家這樣的制藥企業(yè)，優(yōu)秀的省總一年可以拿幾百萬元，優(yōu)秀的地總一年也可以拿上百萬元。企業(yè)不但不眼紅，反而給予制度外的獎勵。企業(yè)需要的就是能拿高薪的員工，因為大家的薪酬制度都是一樣的，高薪說明為企業(yè)創(chuàng)造的價值更高。反觀一些落后的企業(yè)，還要把高薪者的報酬設(shè)法轉(zhuǎn)移一些到相對低薪者那去，理由是市場差異或者崗位平衡。要知道拿高薪和拿相對低薪的，套用的是相同的制度，你是要導(dǎo)向有利于業(yè)績好的呢？還是業(yè)績不好的呢？很多的企業(yè)做反了！

企業(yè)要用最優(yōu)秀的人才能保持競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)最優(yōu)先善待的應(yīng)當(dāng)是業(yè)績最好的、薪水最高的。寧可錦上添花，也不要雪中送炭！真要想做好事，給業(yè)績不好的人三個月的基本工資，讓他辭職。

如果一個中小制藥企業(yè)能做到如下三條：

讓營銷模式、企業(yè)資源、文化三者高度契合；

打造企業(yè)良好的公信力和執(zhí)行力；

樹立先進的用人和報酬分配觀念。

那么，中小制藥企業(yè)做大指日可待！

本文由鄭金平獨立創(chuàng)作完成，并已經(jīng)獨立創(chuàng)作了《四大制藥企業(yè)ＰＫ，結(jié)果竟然是這樣》、《營銷總監(jiān)應(yīng)具備六大核心能力》等文章，在微信朋友圈廣為傳播。

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