前言：面對(duì)被迫降價(jià)棄標(biāo)，我們?cè)搶?shí)施絕地反擊，還是一味等死？

筆者第一句話(huà)：不要無(wú)奈等死好不好？

本來(lái)這篇文章有很多要寫(xiě)的，筆者原想能務(wù)必詳盡，但依筆者對(duì)國(guó)內(nèi)藥企行事效率多年的了解來(lái)看，覺(jué)著是來(lái)不及了。什么來(lái)不及？娓娓（指說(shuō)話(huà)好聽(tīng)）道來(lái)來(lái)不及，都火燒屁股了還要再等什么？討論分析什么？奮起自救，絕地反擊是當(dāng)下不二之選。若廠(chǎng)家能看到此文，有意實(shí)施，那我們?cè)僮聛?lái)詳談。

言歸正傳，讓我們來(lái)看看當(dāng)下正在上演的一幕幕困局。在降價(jià)大刀霍霍，分類(lèi)采購(gòu)、二次議價(jià)連番“痛撕”之下，不少原臨床處方藥企，尤其是招商代理模式的廠(chǎng)家，在面臨產(chǎn)品突X降價(jià)空間盡損又無(wú)力回天的情況下，為保全其它市場(chǎng)的存活，不得不忍痛棄標(biāo)，但接下來(lái)怎么辦？

筆者認(rèn)為肯定是不能光忍著痛，一味寄希望于通過(guò)其它還能中標(biāo)銷(xiāo)售的市場(chǎng)增量，或臨時(shí)“跨界”作為來(lái)填這個(gè)坑吧？現(xiàn)在藥品招標(biāo)議價(jià)全國(guó)山河一片“黑”，企業(yè)還能丟得起幾個(gè)市場(chǎng)，又能拆多少東X來(lái)補(bǔ)西X？其它醫(yī)藥跨界之舉前景更不明朗。唯一靠譜的是坊間都在言“剩者為王”。但該如何做才能成為最后的勝出者？下面呈上筆者的破局建議，雖是概括但保證全是干貨。

一、招募KA開(kāi)辟連鎖確保老顧客不丟

雖然忍痛棄標(biāo)，醫(yī)院不能銷(xiāo)售了，但一定要看到，多年下來(lái)市場(chǎng)上巳形成了一幫指名購(gòu)買(mǎi)的老患者，這些老患者一直支撐著市場(chǎng)半壁江山，這是廠(chǎng)家真正多年打拼下來(lái)的市場(chǎng)資源，因?yàn)榛颊叻幩瘸闪?xí)慣，有一定忠誠(chéng)度，在即使受臨床醫(yī)師強(qiáng)制換藥影響下，也有個(gè)遞減速的周期。即然有這樣能支撐半壁江山銷(xiāo)售的消費(fèi)群體在，就絕不能因原醫(yī)院停售，而導(dǎo)致這群體因買(mǎi)不到藥而流失，白白浪費(fèi)了這么多年的投入和培育。

因此，前述廠(chǎng)家要趕緊X住這不多的時(shí)間，立即根據(jù)原銷(xiāo)醫(yī)院布點(diǎn)情況，迅速開(kāi)展實(shí)地走訪(fǎng)調(diào)查，按離原銷(xiāo)醫(yī)院最近原則，立即將離該醫(yī)院最近連鎖藥店納入鎖定名單，并快速招募具有與該鎖定連鎖藥房總部相關(guān)人脈資源和合作經(jīng)驗(yàn)的KA經(jīng)理（此處指負(fù)責(zé)連鎖進(jìn)店談判客情維護(hù)的經(jīng)理），將原在醫(yī)院內(nèi)銷(xiāo)售的產(chǎn)品迅速鋪進(jìn)前述鎖定的門(mén)店，獲取最優(yōu)越的展示位如”堆頭“或最好的陳列面，并在店外設(shè)置醒目的吊牌，易拉寶，海報(bào)等配合店內(nèi)堆頭或陳列貨架等對(duì)產(chǎn)品予以最大暴光度的展示，此階段以“促成老患者能看得到找得到，維價(jià)和終端不攔截”為主開(kāi)展工作。詳盡的實(shí)施路徑、方法、手段、要點(diǎn)此處先略過(guò)。

二、設(shè)立機(jī)動(dòng)小分隊(duì)定點(diǎn)宣傳引導(dǎo)購(gòu)藥

光把產(chǎn)品放進(jìn)藥店不夠，考慮到門(mén)店不一定都能緊密?chē)@在醫(yī)院附近，所以要組建臨時(shí)街頭宣傳小分隊(duì)，定點(diǎn)在原銷(xiāo)醫(yī)院主要交通咽喉要道，特別是緊盯從原銷(xiāo)科室出來(lái)的患者，利用“夾報(bào)”等規(guī)避城市管理的宣傳工具，向就診患者宣傳指引原院內(nèi)產(chǎn)品現(xiàn)在指定銷(xiāo)售點(diǎn)。此階段定點(diǎn)宣傳引導(dǎo)時(shí)間不能低于3個(gè)月，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)后即可轉(zhuǎn)崗至銷(xiāo)售。其中的實(shí)施細(xì)節(jié)也先略過(guò)。

三、組織原醫(yī)院代表接續(xù)臨床客情確保“學(xué)術(shù)”不倒

降價(jià)與原處方醫(yī)師無(wú)關(guān)，但客觀(guān)上其原處方習(xí)慣也會(huì)受到一定影響，換藥不是一個(gè)說(shuō)換就立馬換的事，特別更改需長(zhǎng)期用藥或慢病患者的處方，醫(yī)師必需首要考慮替代藥物潛在安全風(fēng)險(xiǎn)及等到效性，而且確經(jīng)患者長(zhǎng)期使用觀(guān)察療效穩(wěn)定、安全的藥物，醫(yī)師是并不愿意去更換的。

因此廠(chǎng)家要利用這種客觀(guān)規(guī)律，想盡辦法聯(lián)絡(luò)、組織原負(fù)責(zé)該醫(yī)院代表，繼續(xù)做客情維護(hù)工作，當(dāng)然原費(fèi)用肯定要降，此為客觀(guān)原因造在成，醫(yī)師大多能夠理解，但其肯定不能接受。

能促使其接受繼續(xù)作處方影響的原因，是完成了前述兩步驟，患者只要還能買(mǎi)到信任的藥品，就會(huì)對(duì)醫(yī)師換藥行為提出質(zhì)疑，而醫(yī)師在沒(méi)有臨床上客觀(guān)換藥的理由，是不能僅因醫(yī)院無(wú)銷(xiāo)售而強(qiáng)行給患者換藥的。此步驟即僅可能保持了原處方影響力，也因這處方影響力，給予了廠(chǎng)家與連鎖在開(kāi)展進(jìn)店、價(jià)格、宣傳配合等談判時(shí)的足夠話(huà)語(yǔ)權(quán)，此為重中之重，詳盡方法暫不展述。

四、選聘良才，啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，雙事業(yè)部運(yùn)作，全力拓展第三終端

在第三步實(shí)施順利的前提下，要重新制定符合第三終端操作的營(yíng)銷(xiāo)模式，并同時(shí)啟動(dòng)對(duì)原銷(xiāo)售隊(duì)伍的改造轉(zhuǎn)型。原處方招商或推廣隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型欲得于順利實(shí)施，原則比較殘酷，就八個(gè)字“物競(jìng)天折、適者生存”。企業(yè)在積極開(kāi)展市場(chǎng)自救的情況下，無(wú)法顧及或等待原銷(xiāo)售隊(duì)伍中具體個(gè)人的適應(yīng)過(guò)渡，快速跟上隊(duì)伍是唯一生存法則。但在轉(zhuǎn)型中仍要注意把握適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度，接受一定的彈性。幫助老員工成功轉(zhuǎn)型是企業(yè)首選，畢竟對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和適應(yīng)性不是重新招募新員工能一下解決的，積極跟上發(fā)展的老員工永遠(yuǎn)是企業(yè)最大的財(cái)富，所以幫助老員工順利轉(zhuǎn)型是企業(yè)必需充分權(quán)衡考慮的。

我們發(fā)現(xiàn)在轉(zhuǎn)型中往往最難于突破自我順應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型需要的，不是普通員工而是各級(jí)管理者。因此為避免過(guò)程中因人產(chǎn)生的不可控風(fēng)險(xiǎn)，筆者的建議是在幫助原管理干部轉(zhuǎn)型的同時(shí)，采取雙事業(yè)部運(yùn)作，選聘有豐富第三終端操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)和快速實(shí)施能力的管理者，從原銷(xiāo)售隊(duì)伍中選擇工作時(shí)間相對(duì)不長(zhǎng)，年輕化的人員交于其另建一支銷(xiāo)售拓展隊(duì)伍，給予充分授權(quán)和靈活用人制度，通過(guò)其直接實(shí)施新的營(yíng)銷(xiāo)模式，全力開(kāi)拓第三終端，利用原銷(xiāo)醫(yī)院持續(xù)的“軟處方”行為所帶來(lái)的學(xué)術(shù)影響力，順利切入、轉(zhuǎn)換到第三終端，實(shí)現(xiàn)在同一區(qū)域另一細(xì)分市場(chǎng)的全面銷(xiāo)售。

第三終端定義各廠(chǎng)家略有不同，但筆者在此強(qiáng)調(diào)所指的第三終端開(kāi)拓重點(diǎn)是社區(qū)服務(wù)中心、門(mén)診。此處未盡之言后續(xù)詳述。

五、單一轉(zhuǎn)型注定失敗，整體同步改造方保成功

俗語(yǔ)說(shuō)兵馬未動(dòng)糧草先行。若改造轉(zhuǎn)型只限定在銷(xiāo)售組織，那轉(zhuǎn)型必?cái)o(wú)異。筆者多年實(shí)操中發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型雖有難度，但若無(wú)財(cái)務(wù)、人事、后勤、生產(chǎn)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)的同步改造轉(zhuǎn)型，基本會(huì)以失敗收?qǐng)觥?/p>

醫(yī)院臨床我們通稱(chēng)為第一終端，其操作對(duì)上述部門(mén)的匹配要求與第三終端截然不同。原為滿(mǎn)足、服務(wù)臨床處方銷(xiāo)售而制定的所有生產(chǎn)、后勤支持部門(mén)工作職責(zé)，流程，崗位、人員設(shè)置及考核模式與權(quán)重等，是絕不能照搬沿用到第三終端上的。

例如處方藥招商代理制下財(cái)務(wù)部門(mén)巳習(xí)慣了先款后貨的制度流程，面對(duì)第三終端啟動(dòng)后突然出現(xiàn)的壓批結(jié)款或?qū)嶄N(xiāo)實(shí)結(jié)，是非?？咕芎筒贿m應(yīng)的，特別是原制定的財(cái)務(wù)流程就會(huì)將事和人卡在那里動(dòng)彈力不了，究其原因都是按章辦事誰(shuí)都沒(méi)錯(cuò)。筆者就親見(jiàn)過(guò)很多因此導(dǎo)致整個(gè)轉(zhuǎn)型停滯，企業(yè)陷入各部門(mén)工作停滯，部門(mén)與管理層間相互扯皮、推諉，引發(fā)員工離職潮的慘痛教訓(xùn)。意識(shí)不到此重要性并積極實(shí)施整體改造，那敗局巳定。

六，廣開(kāi)言路，察納雅言，要破局先要走出去

上述種種風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避？我們?nèi)绾瘟⒓撮_(kāi)展積極穩(wěn)妥的自救、絕地反擊開(kāi)辟另一廣闊市場(chǎng)讓企業(yè)得于持續(xù)發(fā)展壯大下去？危機(jī)來(lái)臨并不可怕，怕的是神經(jīng)斷裂的閉目塞聽(tīng)和無(wú)動(dòng)于衷。如本文剛巧進(jìn)入正面臨此困局企業(yè)高層的眼界，并正需建言此局該如何破解，那就該廣開(kāi)言路先走出去，多聽(tīng)聽(tīng)外面的聲音，而不是依舊關(guān)起門(mén)來(lái)繼續(xù)。危機(jī)當(dāng)前容不得半點(diǎn)遲疑拖延，企業(yè)若真能察納雅言有心破局，相信包括筆者在內(nèi)均愿意知無(wú)不言言無(wú)不盡。