藥店集體處境“尷尬”

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國平均每3000人左右擁有1家藥店，發(fā)達(dá)國家平均每6000人才擁有一家藥店，而發(fā)達(dá)國家人均藥店消費(fèi)又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國，我國藥店數(shù)量過多已是不爭事實(shí)。從醫(yī)藥零售形勢看，自去年以來，藥品零售行業(yè)增速減緩，盈利水平有所下降。新版GSP認(rèn)證其實(shí)帶著行業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展的使命，給當(dāng)前單體藥店帶來巨大壓力。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測：在2016年6月1日新版GSP認(rèn)證大限之前，全國約4分之一的單體藥店，將因管理能力不足和無法承受質(zhì)量管理成本的提高，被迫關(guān)閉，這意味著，約7萬家藥店將被關(guān)閉。 

與此同時(shí)，連鎖藥店在不斷的運(yùn)營發(fā)展中，也伴隨著問題和阻礙。首先是伴隨著行業(yè)市場刮起的兼并重組風(fēng)潮，連鎖藥店發(fā)展需要大量的資金投入，雖然其在現(xiàn)金流上不存在問題，但卻因?yàn)榻?jīng)營成本上升，口碑不佳，資金無法及時(shí)回款等等問題阻礙了藥店發(fā)展。其次是目前藥店所缺乏的人才主要集中在品類分析和優(yōu)化人才、門店?duì)I運(yùn)和營銷人才、信息技術(shù)人才和店長人才，無法解決這一問題，連鎖藥店就無法得到有效的擴(kuò)張發(fā)展。再就是在現(xiàn)在市場環(huán)境背景下，連鎖藥店要想做強(qiáng)做大那就要是進(jìn)行專業(yè)化和多元化的發(fā)展，其中多元化發(fā)展必須要建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行，而連鎖藥店的戰(zhàn)略定位，將決定其發(fā)展方向，同時(shí)也將決定藥店未來的業(yè)態(tài)模式和盈利模式。并且，新醫(yī)改的落地實(shí)施、藥品價(jià)格下降以及競爭加劇等等這些都使零售藥企的發(fā)展運(yùn)營處境“尷尬”。

藥店運(yùn)營的“三個(gè)困境”

藥品零售門店是藥品零售企業(yè)最基本的業(yè)務(wù)單位，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)、客戶服務(wù)水平提升的重要節(jié)點(diǎn)。但就目前而言，很多醫(yī)藥零售企業(yè)卻在運(yùn)營中突顯出以下“困境”。

1、銷售困境：藥品消費(fèi)是剛性需求，總的市場蛋糕就那么大。如此市場空間，零售藥店的生存環(huán)境可見一斑。對于藥店而言，要想提升銷售，只有通過搶奪其他門店的市場份額；爭取醫(yī)院處方流入和增加非藥品的銷售。但增加非藥品銷售的難度之大很多門店已有體會。事實(shí)上，放棄藥店的專業(yè)化優(yōu)勢去搞多元化的做法也還值得商榷。而前兩條途徑顯然會加劇競爭的程度，促銷在搶奪其他門店市場份額中的作用事實(shí)證明已越來越小。而在爭取醫(yī)院處方方面則基本上無濟(jì)于事。因此，眾多藥店實(shí)際上目前正處于“銷售困難的煎熬”之中。

2、利潤困境：藥店的銷售量減少對利潤的影響還只是一個(gè)方面，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)銷售藥品實(shí)行零差率、藥品的行政性強(qiáng)制降價(jià)和門店經(jīng)營成本的不斷攀升，其實(shí)對藥店利潤的影響更大、更難以應(yīng)對。因?yàn)殇N量還可以通過競爭手段提升，但基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的藥品實(shí)行零差率且還有醫(yī)保報(bào)銷的優(yōu)勢，零售藥店完全沒有了與之競爭的可能性，眼睜睜看著客流銳減不說，還得遵守政策規(guī)定配備一定數(shù)量微利甚至無利的基藥品種。至于藥品的行政性強(qiáng)制降價(jià)和經(jīng)營成本的居高不下，除非關(guān)門大吉，否則亦無可回避。

3、發(fā)展困境：沒有一定的利潤支撐，藥店的發(fā)展就是一句空話，那零售藥企總體和長遠(yuǎn)發(fā)展更無從談起。不發(fā)展無非兩條路：要么優(yōu)勝劣汰的被大魚吃掉；要么轉(zhuǎn)行做別的。外部環(huán)境一點(diǎn)也不容樂觀，內(nèi)部競爭日益激烈，醫(yī)藥零售企業(yè)發(fā)展更捉襟見肘。

另辟蹊徑，謀求“脫困轉(zhuǎn)型”

對此，很多醫(yī)藥零售業(yè)企業(yè)在一時(shí)無法改變外部競爭環(huán)境狀態(tài)下，開始進(jìn)行更多模式探索，以期走出運(yùn)營困境。

一、新趨勢營銷的趁機(jī)“導(dǎo)入”

隨著國家新醫(yī)改政策的逐漸明朗和落地，醫(yī)藥零售市場將不可避免地面臨又一次洗牌，藥品零售企業(yè)面對目前困境，趁勢導(dǎo)入了一些新型營銷，以謀求發(fā)展。對藥店來說，創(chuàng)新模式以提高其經(jīng)營效果，是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，社區(qū)情感營銷則趁勢而為。即藥店把社區(qū)作為營銷場所，以社區(qū)消費(fèi)者的個(gè)人情感需求為差異作為藥店?duì)I銷戰(zhàn)略的核心，借助情感活動、情感服務(wù)、情感促銷、情感宣傳等策略來實(shí)現(xiàn)藥店的經(jīng)營目標(biāo)和品牌擴(kuò)張。

同時(shí)，隨著消費(fèi)者越來越重視保健品的作用，單純以藥店為銷售終端已經(jīng)滿足不了市場的需求。長期名不副實(shí)的保健產(chǎn)品已使消費(fèi)者產(chǎn)生信任危機(jī)，許多藥店則正在進(jìn)行保健品營銷模式的變革，逐步從療效轉(zhuǎn)移到情感營銷層面上來。對于在激烈的藥品零售市場競爭中的中小藥店而言，由于地理位置偏遠(yuǎn)，藥品采購成本高導(dǎo)致零售價(jià)格也高，因此，口碑營銷傳播這一有力的競爭工具的應(yīng)用，使之與大藥店或大型連鎖藥店進(jìn)行差異化競爭，從而獲得生存和發(fā)展的機(jī)會。

二、尋求上游合作嘗試RX藥店

中國的藥品銷售按照RX和OTC兩大類實(shí)現(xiàn)分級管理，國家有關(guān)政策法規(guī)規(guī)定，沒有醫(yī)生處方，普通藥店將不能銷售RX藥品，而商超、便利店等大眾零售終端亦可通過審批后銷售乙類OTC藥品。困守OTC市場，一方面醫(yī)院收緊對處方的控制，另一方面，多種經(jīng)營的大眾零售終端不斷搶占乙類OTC市場，傳統(tǒng)的藥店經(jīng)營困難可想而知?！?/p>

近兩年開始，有些藥品經(jīng)營企業(yè)開始嘗試與上游的醫(yī)院或醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作開辦醫(yī)院的第二藥房。如天士力大藥房與天津醫(yī)大總醫(yī)院合作的院內(nèi)RX藥店，開始探索新模式。即醫(yī)院與連鎖藥店合作，在院內(nèi)開設(shè)藥店。藥品的經(jīng)營目錄由醫(yī)院藥劑科主導(dǎo)制訂，囊括各種稀貴藥物、靶向治療的腫瘤藥、罕見病用藥、藥事會召開之前的臨時(shí)用藥。藥店依靠連鎖商業(yè)公司的調(diào)撥協(xié)調(diào)能力完成配貨，同時(shí)由于其為醫(yī)院的指定院內(nèi)藥店，保證了銷售額和利潤率，醫(yī)院借助第二藥房降低藥占比和擴(kuò)大用藥名單的政策性風(fēng)險(xiǎn)。去年天士力又與天津另一家三甲醫(yī)院天津人民醫(yī)院開展類似的“醫(yī)院-藥店-商業(yè)公司”合作，業(yè)績提升，效果明顯。

三、推動廠家與藥店緊密合作

基藥政策牽動著整個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的神經(jīng)。去年，新版基藥目錄公布，全國各地開始根據(jù)地方需求公布增補(bǔ)目錄。不少藥企選擇不遺余力地進(jìn)入基藥目錄，但有部分基藥目錄的產(chǎn)品因其價(jià)格和利潤空間得不到滿足而消失。為了保證低價(jià)藥品的生產(chǎn)供應(yīng)，今年4月，國家8部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于做好常用低價(jià)藥品供應(yīng)保障工作的意見》，允許生產(chǎn)經(jīng)營者在藥品使用的日均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，根據(jù)藥品生產(chǎn)成本和市場供求狀況，自行執(zhí)行或調(diào)整零售價(jià)格，保障合理利潤。

對于藥店而言，需要尋求更多的基藥以外的品種獲利，而未能進(jìn)入基藥目錄的制藥企業(yè)也將更熱衷于加強(qiáng)與藥店終端的合作，共同開拓藥品零售市場。國內(nèi)很多制藥企業(yè)布局大健康產(chǎn)業(yè)，也在一定程度上對藥店轉(zhuǎn)型具有積極意義，如天士力集團(tuán)的帝泊洱茶、丹參系列牙膏、康美藥業(yè)的菊皇茶精品飲片，東阿阿膠的膏方工坊，各種嬰兒配方奶粉等。

四、階段重點(diǎn)運(yùn)營，體系標(biāo)準(zhǔn)管理

針對目前藥店運(yùn)營困境，不少藥店正在構(gòu)建門店的階段性營運(yùn)模式，其實(shí)就是構(gòu)建階段性的門店優(yōu)勢，打造核心競爭力。由于零售藥企在不同的發(fā)展階段，對于門店管控的方向或重心必定不同，就必須結(jié)合零售藥企階段性的發(fā)展目標(biāo)，完善運(yùn)營模式的主線和內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)較低成本下的有效管控。并且，在零售藥店連鎖化的運(yùn)行中，必須明確界定前、后臺明晰的基本職責(zé)，不但能提升各部門、各崗位的工作效率，還能避免“踢皮球”的情況。

同時(shí)，建立零售藥店標(biāo)準(zhǔn)化管理，從商品、人力和作業(yè)體系的角度來構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系。在商品運(yùn)營上，結(jié)合自身實(shí)際情況，形成與競爭對手的差異化經(jīng)營。將門店原有的“決策+執(zhí)行”模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦唵蔚?ldquo;按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行”模式，從而提升經(jīng)營管理的穩(wěn)定性。另一方面，還強(qiáng)化員工對于職責(zé)的認(rèn)識，通過培訓(xùn)和引導(dǎo)，避免門店員工出現(xiàn)只關(guān)注短期結(jié)果（銷售額），不重視長期效益（顧客服務(wù)、口碑建設(shè)）等現(xiàn)象。

五、選擇適合“電商模式”挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)零售藥品交易（網(wǎng)上藥店）最近幾年相當(dāng)火熱，普遍被認(rèn)為是一種新的醫(yī)藥及健康產(chǎn)品零售模式。但值得思考的是，醫(yī)藥零售電子商務(wù)似乎并沒有取得消費(fèi)者、知名醫(yī)藥企業(yè)、政府和資本方的深度認(rèn)可、廣泛接納，業(yè)內(nèi)也沒有形成非常明確的格局，行業(yè)龍頭沒有確定。但經(jīng)過幾年的發(fā)展、摸索和嘗試，特別是近兩年，醫(yī)藥電商模式迅速形成，業(yè)內(nèi)專家給出四種可選模式：

1、品牌電商模式：以其他電商發(fā)展模式為藍(lán)本，高額投入廣告費(fèi)用，重視網(wǎng)絡(luò)推廣，打造網(wǎng)站品牌。特點(diǎn)是短期內(nèi)，不計(jì)算投入產(chǎn)出比，用速度樹立行業(yè)地位，依托資本市場壯大自己。

2、穩(wěn)健發(fā)展模式：廣開渠道，追求銷售額和利潤，千方百計(jì)做大銷售。特點(diǎn)是忽略品牌的建設(shè)，廣泛與各種渠道合作，成為一個(gè)“行商”而非“坐商”，“哪里有客戶，哪里就有我”。

3、聯(lián)合發(fā)展模式：找一家或者幾家互補(bǔ)性的企業(yè)進(jìn)行合作，輸入流量、資金或者技術(shù)，加快發(fā)展步伐。特點(diǎn)是優(yōu)勢互補(bǔ)，高起點(diǎn)、高速度、低成本。如關(guān)注度較高的，京東好藥師，是由京東商城和九州通醫(yī)藥集團(tuán)合資成立的。

4、特色發(fā)展模式：利用自身的產(chǎn)品特色等發(fā)展，建立小眾垂直電商平臺，以專業(yè)度取勝，以促進(jìn)重復(fù)購買率和銷售者口口相傳為追求目標(biāo)。特點(diǎn)在于特色產(chǎn)品是所有工作的中心，盡可能多的、全的提供滿足某個(gè)特定人群的需求。

由于電商模式，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)是今后醫(yī)藥零售業(yè)發(fā)展趨勢。零售藥企只有積極調(diào)整布局，選擇適合自身的電商模式，從而迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)和變化，以期在運(yùn)營中謀得“成功轉(zhuǎn)型”。