年關將至，冬蟄春出，以往年底多忙于銷售沖量，跨國藥企職場也比較平靜，但去年則不然。2021年的最后一個月，阿斯利康腫瘤事業(yè)部、零售事業(yè)部負責人雙雙官宣離職，隨后阿斯利康宣布成立全渠道事業(yè)部。同一個月，供職輝瑞26年的老將、首席運營官也官宣離職，同時傳出將KA（大客戶管理）團隊打散并入銷售團隊。另一家知名跨國藥企賽諾菲重組胰島素團隊，將胰島素針劑和口服藥銷售團隊合并，分成上量組和準入組……這些重大人事或組織架構變化背后無不與國家正在推動的醫(yī)保談判、帶量采購政策有關，也與大環(huán)境變化下要求更高的指標壓力有關。

全渠道業(yè)務部順勢而為

上述變動中，“網(wǎng)紅”藥企阿斯利康成立全渠道事業(yè)部最受關注。“全渠道”原本是數(shù)字化營銷的一個關鍵詞匯，形容藥企圍繞客戶形成線上、線下多渠道整合互動的精準客戶營銷新模式，一向擅長對外傳播的阿斯利康將這個詞匯運用在了線下新事業(yè)部的名字里，從概念上一下就吸引了行業(yè)注意力。

頭部藥企的任何變化都可能成為行業(yè)風向標，全渠道事業(yè)部這樣一個重磅變化會不會成為未來醫(yī)藥企業(yè)的標配？事實上，組織架構設計并無定型，因人、因時、因勢，阿斯利康成立全渠道事業(yè)部是其外部環(huán)境變化、內(nèi)部人事變化、業(yè)務演化以及自身文化等多重因素下的產(chǎn)物，換一家企業(yè)沒有同樣的“因”，未必需要有同樣的“果”。

阿斯利康全渠道事業(yè)部的成立有其組織發(fā)展的內(nèi)在原因。早在2013年左右，阿斯利康就成立了商業(yè)及多元化渠道事業(yè)部，這個事業(yè)部主要聚焦所謂“廣闊市場”，除了當時還比較小的零售、及縣業(yè)務外，KA和商務也逐漸歸屬于這個事業(yè)部管理。此后，隨著零售、及縣業(yè)務逐步壯大，以及一些關鍵的人事變化后，KA和商務歸屬到大準入團隊，零售和及縣則分別成為獨立的事業(yè)部。

同時早期的社區(qū)業(yè)務歸屬在“商務”之下，作為基于經(jīng)銷商配送網(wǎng)絡業(yè)務之上的創(chuàng)新探索。早期主要通過國藥控股團隊進行第三方銷售的“飛鷹業(yè)務”則歸屬在與國控建立戰(zhàn)略合作的內(nèi)部推動方“戰(zhàn)略合作與業(yè)務發(fā)展部”之下，這個部門主要負責對外商務拓展（BD）工作。

推測此次全渠道事業(yè)部成立的最大誘因是，2021年下半年及縣業(yè)務（8月離職）、零售業(yè)務兩大業(yè)務負責人先后離職，與早期歸屬在商業(yè)及多元化渠道事業(yè)部的時代不同，2021年阿斯利康及縣團隊已經(jīng)擁有超過4000人的隊伍，零售團隊也已經(jīng)擁有超過1000人的隊伍，各自貢獻了阿斯利康中國不少的業(yè)績，也均是跨國藥企里縣域以及零售領域的最大規(guī)模團隊。

隨著兩大業(yè)務負責人先后離職，阿斯利康又有懂業(yè)務、具備領導力的首席市場官作為領導人選，在其原本管理的社區(qū)業(yè)務之上，將及縣、零售以及“飛鷹業(yè)務”整合進來，成立全渠道業(yè)務部非常自然，也是合適的選擇。

調和各部門利益沖突

當然，阿斯利康的此次調整也與外部環(huán)境變化及其自身的激進文化息息相關。阿斯利康是帶量采購和醫(yī)保談判受影響最大的幾家外企之一，疊加突然暴發(fā)的疫情，阿斯利康中國包括普米克令舒、瑞舒伐他汀、替格瑞洛、埃索美拉唑、奧希替尼等在內(nèi)的主要產(chǎn)品都被波及，這些產(chǎn)品的銷量合計約占阿斯利康中國80%以上的銷售額。受此影響，阿斯利康中國從2020年起就逐漸遭遇增速放緩的困境，2021年第三季度阿斯利康中國的銷售額僅僅增長2%，遠低于全球近50%的增長。

在這些壓力下，以中大型城市的中大型醫(yī)院為主的各醫(yī)院事業(yè)部，如腫瘤事業(yè)部、呼吸霧化及消化事業(yè)部等，業(yè)績增長面臨非常大的挑戰(zhàn)，如何在核心醫(yī)院市場外開拓新的增長來源？此次調整之前，阿斯利康各醫(yī)院事業(yè)部已經(jīng)發(fā)起諸多與社區(qū)市場、縣域市場和零售藥店聯(lián)動的項目，推動原本在大城市、大醫(yī)院購藥的患者回到社區(qū)、回到縣所在醫(yī)院或者院外零售藥店購買藥品。

隨著這種合作模式的深入推進，醫(yī)院事業(yè)部與縣域、零售等事業(yè)部開始出現(xiàn)利益沖突，在縣域與零售渠道產(chǎn)生的銷量究竟是來自醫(yī)院團隊還是縣域、零售團隊的貢獻？隨著縣域與零售事業(yè)部不斷壯大，以及醫(yī)院事業(yè)部業(yè)績壓力挑戰(zhàn)不斷加大，在向來激進的阿斯利康中國，這種利益沖突的激烈程度也越來越大。

如果縣域和零售業(yè)務像社區(qū)或者“飛鷹業(yè)務”那樣盤子還很小，這種沖突相對容易化解，對業(yè)務掌舵人來說，服從醫(yī)院核心事業(yè)部是很自然的選擇。不過對于擁有上千人乃至數(shù)千人隊伍的縣域和零售團隊來說，這種沖突就沒有那么好調和了。顧全了核心醫(yī)院事業(yè)部的利益，自家團隊兄弟的利益就解決不了，后面團隊怎么帶？這也是兩大業(yè)務部老大離職背后的主要動因。

值得關注的是，與聚焦疾病領域的各醫(yī)院事業(yè)部內(nèi)部協(xié)同性天然很強不同，縣域、零售、社區(qū)、飛鷹這些業(yè)務都是以渠道來劃分，缺乏內(nèi)在的協(xié)同性與粘性，現(xiàn)在從人事安排角度將這些業(yè)務整合在一起，這種模式未來能持續(xù)多久，目前還尚未可知。

KA并入銷售

在年末的組織架構變化中，KA并入銷售組織的趨勢也值得關注。在第六批胰島素專項集中采購結束后，賽諾菲來得時和來優(yōu)時兩大重要產(chǎn)品中標。隨后，賽諾菲很快宣布，將既有的胰島素針劑和口服藥團隊合并，分別成立上量組和準入組。其中，上量組主要負責產(chǎn)品上量，其工作性質和此前的銷售工作非常類似，人員比例大概占60%～70%，準入組則主要負責醫(yī)院準入工作，等同于KA。

賽諾菲的組織架構變更并非個例，幾乎在同一時間，另一家知名跨國藥企輝瑞也宣布，將其KA部門并到銷售的架構里，而在兩個月前，KA部門才剛并入市場準入部。此外，由于KA和銷售兩個工種的市場薪酬水平不一，一度還有傳言“需要輝瑞中國KA部門人員降薪20%后再轉到銷售團隊，不過轉到銷售團隊后，基薪之外還能夠有銷售獎勵”等。輝瑞的這種方式比賽諾菲更徹底，不是將帶量相關品種的KA并入銷售，而是KA團隊整體并入銷售。

事實上，在更早之前，阿斯利康中國就在銷售隊伍設置了KB角色。這個有別于中央KA團隊角色的核心工作是，推動所在事業(yè)部相關品種進院，這個新設角色的匯報線也在銷售團隊。至于為什么叫做KB，主要是為了與中央KA團隊的KA角色相區(qū)隔。

阿斯利康、賽諾菲與輝瑞三家公司的做法代表了未來跨國藥企組織架構變革的一種新趨勢。此前，在國家醫(yī)保談判的大趨勢下，創(chuàng)新藥品能否盡快進入醫(yī)保，進入醫(yī)保后能否盡快完成進院，成為產(chǎn)品上量的關鍵。

為此，不少跨國藥企進行組織架構變革，整合內(nèi)部資源，打通以往獨立的中央政務團隊、地方政務、市場準入和KA團隊，成立聯(lián)合的大準入團隊。前述提到的輝瑞中國先將KA團隊并入市場準入部門，正是這種趨勢下的企業(yè)應對。

快速進院上量

隨著國家醫(yī)保目錄調整常態(tài)化以及規(guī)則日益清晰，創(chuàng)新藥品進入國家醫(yī)保目錄較之從前容易得多，成為企業(yè)的常規(guī)操作，反而進入醫(yī)保目錄后，如何加速通過醫(yī)院藥事委員會審核進院，成為跨國藥企更為迫切的需求。

當前，我國藥品研發(fā)市場競爭加速，新藥的生命周期大大縮短，創(chuàng)新藥品進入市場后如果不能盡快進院上量，很快會有其他同類藥品進入醫(yī)保目錄，迅速壓縮藥品市場份額。將以往少而精的中央KA人員從既有的中央團隊分散設置到銷售團隊，弱化KA的大客戶維護功能，強化進院功能，更有助于解決不少企業(yè)當下的挑戰(zhàn)。面向未來，將KA設置在銷售團隊或許是一個不錯的選擇。

在轉型時代，新品引進、市場準入、患者支付以及數(shù)字化四大能力是外資藥企組織架構設計最關注的領域。2021年年末的這些變化依然驗證了這個判斷，全渠道事業(yè)部屬于個別企業(yè)的特例不能算是行業(yè)趨勢，市場準入領域有關KA的新變化更值得關注。