高薪為何留不住人才？

B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費(fèi)用太大了。這樣，B公司的銷售人員流動性很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補(bǔ)空缺。 　　

終于出事了，在去年B公司銷售旺季時(shí)，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使Ｂ公司銷售工作一時(shí)近乎癱瘓。這時(shí)，蔣總才感到問題有些嚴(yán)重。因?yàn)槿瞬攀袌錾峡梢哉械揭话愕匿N售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下。 　　

這時(shí)，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時(shí)，他也陷入了困惑，如此高薪，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，企業(yè)到底靠什么留住人才呢？ 　　

分析： 　　

人才流失不單是B公司，也是許多企業(yè)普遍頭痛的問題。而B公司留不住人才，在激勵、內(nèi)部溝通等機(jī)制上存在許多問題，但造成這些問題的關(guān)鍵在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。去年11月，B公司丟失了一臺打印機(jī)，相關(guān)部門極為重視。成立了專門小組去調(diào)查追究。而對B公司銷售骨干的紛紛跳槽，卻沒有人去調(diào)查、分析過其中的原因。B公司的管理是傳統(tǒng)的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點(diǎn)，也可以從B公司組織結(jié)構(gòu)中看出，B公司只是在辦公室下設(shè)了一個(gè)人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理。 　　

要想留住人才，首先就要樹立現(xiàn)代的人力資源觀念。 　　

資源觀：現(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，是一項(xiàng)投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報(bào)。國外許多知名企業(yè)在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓(xùn)主任就說過：我們的（培訓(xùn)）收益大約是所投資的30倍。而B公司的高層領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為人事管理是花錢而不是賺錢的事務(wù)，是一種應(yīng)該盡量減少的開支，幾年來，B公司一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進(jìn)行過培訓(xùn)。重視短期投資回報(bào)率，沒有樹立長期人才投資回報(bào)觀，這也正是中國許多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。 　　

戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。 　　

在B公司，人事主管無權(quán)參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策。去年，B公司收購一家生物制藥廠，對于這項(xiàng)重大決策，人事主管事后才知道。收購不久，由于缺乏該項(xiàng)生物技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員，不到幾個(gè)月，該廠就被迫停產(chǎn)。 　　

全局觀：在B公司，包括中國許多企業(yè)都存在著這樣一種觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實(shí)上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時(shí)主要起協(xié)調(diào)作用。 　　

要想留住人才，還需要有效的人力資源開發(fā)手段、方法和技術(shù)。而B公司在這方面的工作幾乎是空白。 　　

由此可見，采取傳統(tǒng)的人事管理的B公司，造成今天這種局面是必然的。 　　

解決方案： 　　

1．導(dǎo)入有關(guān)人力資源管理培訓(xùn)，以提升全體管理人員的觀念和技能；

2．成立人力資源部，讓行政副總兼任經(jīng)理，以便充分發(fā)揮人力資源部的作用；

3．建立以崗位分析為起點(diǎn)，績效考核為中心，薪酬分配為結(jié)果的基礎(chǔ)人力資源管理體系；

4．著重做好以下幾方面的工作：

1）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制 　　

通過在公司內(nèi)定期舉辦討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進(jìn)行雙向溝通。同時(shí)，公司設(shè)立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實(shí)可行的好意見予以重獎。這樣，使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是一種全新的伙伴式關(guān)系，共同營造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。 　　

2）改善激勵機(jī)制 　　

留不住人才的一個(gè)很重要因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多企業(yè)自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，但這一點(diǎn)卻往往被許多企業(yè)所忽視。中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責(zé)任感、晉升的機(jī)會，這說明了非金錢因素的重要性。行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論就認(rèn)為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。因此，舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗(yàn)與大家共享，讓大家都來認(rèn)可他們的工作成就；為員工提供晉升機(jī)會；推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵措施。 　　

3）注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 　　

企業(yè)正如球隊(duì)一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以后只能同乙級隊(duì)打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使員工在為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)來留住人才。 　　

4）加強(qiáng)對員工的培訓(xùn) 　　

1999年度美國《財(cái)富》評選的最適宜工作的100家企業(yè)中，流動率最低的僅有4%，在這些企業(yè)中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。