承蒙葫蘆頭斑竹的厚愛(ài),成為實(shí)戰(zhàn)嘉賓,由于忙于現(xiàn)實(shí)中的事物,一直沒(méi)空寫(xiě)寫(xiě)東西;這2天,正逢手中空閑,整理下思路,將近期的轉(zhuǎn)行做個(gè)總結(jié),和大家分享,也對(duì)得起嘉賓的稱(chēng)號(hào)。

代理（經(jīng)銷(xiāo)）模式是一個(gè)頗具中國(guó)特色、且比較符合國(guó)情的模式。近年來(lái)，通過(guò)這種模式成功走向市場(chǎng)的品牌已不在少數(shù)，如維生素\抗生素等都是這種模式下的經(jīng)典范例。然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和買(mǎi)方市場(chǎng)的逐步形成，市場(chǎng)終端不再是仰生產(chǎn)廠家鼻息和看廠家臉色過(guò)日子的配角，而是能夠和生產(chǎn)廠家同臺(tái)競(jìng)技的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)品、價(jià)格乃至廣告同質(zhì)化趨勢(shì)加劇的今天，單憑產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常困難。

新產(chǎn)品上市后知名度、品牌忠誠(chéng)度、消費(fèi)者認(rèn)知度都極低， 我們?cè)袀€(gè)被代理時(shí)候的A針劑也同樣如此,原來(lái)的總代理商從其產(chǎn)品代理開(kāi)始、和其他同質(zhì)產(chǎn)品一樣,以底價(jià)為賣(mài)點(diǎn),網(wǎng)羅一些未曾代理其他品種的省代理分銷(xiāo)商,經(jīng)過(guò)近3年的時(shí)間,將其定位在第3品牌中,盡管在剛開(kāi)始的時(shí)候有明顯的上升,然而到03年第四季度我們收回的時(shí)候,根據(jù)權(quán)威IMS在16個(gè)樣板城市的樣板醫(yī)院統(tǒng)計(jì),A針劑和第二品牌V針劑距離相差70%;而工廠的邊際貢獻(xiàn)僅能維持生產(chǎn)廠家的基本營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,更談不上企業(yè)發(fā)展.這樣的結(jié)局,讓我們看到了問(wèn)題的癥結(jié): 我們將無(wú)能力和資本來(lái)面對(duì)日趨激烈而殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng).。

認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵結(jié)癥，啟動(dòng)轉(zhuǎn)行。

經(jīng)過(guò)自營(yíng)和代理市場(chǎng)整合操作,逐步對(duì)代理商形成虛擬化管理經(jīng)驗(yàn),調(diào)整代理的政策、提高談判技巧,給于管理策略,讓自營(yíng)市場(chǎng)推廣和代理銷(xiāo)售平行,以構(gòu)建產(chǎn)品新的終端推廣渠道進(jìn)行了新模式的轉(zhuǎn)行，讓自營(yíng)市場(chǎng)推廣和代理銷(xiāo)售平行。

談平行, 首先要有一個(gè)值得稱(chēng)贊的自營(yíng)樣板市場(chǎng)

作為全科可使用而被限制在腸外營(yíng)養(yǎng)用的輔助用處方藥，A針劑在開(kāi)展終端推廣宣傳時(shí)自然會(huì)受到諸多限制。如果單純采取學(xué)術(shù)推廣的方式，將大大增加市場(chǎng)推廣的時(shí)間成本，延緩接盤(pán)產(chǎn)品進(jìn)入自營(yíng)市場(chǎng)的速度；而且推廣力度的要求也很大，產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)更是個(gè)未知數(shù)。而如果單純采取傳統(tǒng)的推廣或代理模式，也就失去了轉(zhuǎn)行經(jīng)營(yíng)的意義。我們?cè)谵D(zhuǎn)行的時(shí)候已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，綜合所有的資源和資金儲(chǔ)備能量,選擇了上海市場(chǎng)做為切入口.

策略一:

自營(yíng):

由于上海的物價(jià)政策限制,A針劑在上海的價(jià)格與外省市的價(jià)格相差了24個(gè)百分點(diǎn),原代理商基本上忽略了在上海市場(chǎng)的推廣,我們?cè)谶€未接盤(pán)的同時(shí),已經(jīng)重新審定價(jià)格報(bào)物價(jià)備案(由于產(chǎn)品的廣譜性,無(wú)法啟動(dòng)單獨(dú)定價(jià)的程序).在啟動(dòng)市場(chǎng)的第一時(shí)刻,將價(jià)格拉制相差為10%,由于我們企業(yè)的根據(jù)地是上海,在本區(qū)域的銷(xiāo)售有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),陪送的扣率比外省市高出10%,首先解決了在價(jià)格上與代理板塊價(jià)格上的區(qū)別.

代理:

而在隨后的代理方案中增加了新的舉措，那就是參與協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商大力開(kāi)展品牌推廣活動(dòng)。逐步滲透進(jìn)代理的經(jīng)營(yíng)模式中.從本質(zhì)上，對(duì)產(chǎn)品推廣渠道進(jìn)行創(chuàng)新變革。

策略二:

自營(yíng):

1． 將樣本市場(chǎng)的各區(qū)域板塊劃分為1~3個(gè)等級(jí),有目標(biāo)、有時(shí)間段、有策略、有步驟的開(kāi)發(fā)，用4~5個(gè)月的時(shí)間形成基礎(chǔ)量的推廣點(diǎn)。

2． 規(guī)避同類(lèi)品種競(jìng)爭(zhēng)的局面，利用＊＊＊在上海醫(yī)保目錄中單列的優(yōu)勢(shì)，選擇其未延伸到的科室，

3． 根據(jù)所拓展進(jìn)的醫(yī)院資質(zhì)，明確了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的銷(xiāo)售上量目標(biāo)，集中所有資源，全力在第一時(shí)間段平鋪了科室上量面。

4． 利用產(chǎn)品群的優(yōu)勢(shì) 確定重點(diǎn)VIP醫(yī)生，點(diǎn)帶面，跟進(jìn)速度和頻率加快，短時(shí)間內(nèi)讓醫(yī)生養(yǎng)成處方習(xí)慣。

５．選擇了權(quán)威教授為我們的產(chǎn)品帶頭人，利用專(zhuān)業(yè)報(bào)紙的平臺(tái)，3個(gè)月內(nèi)強(qiáng)烈造市，利用副刊對(duì)百姓進(jìn)行使用的指導(dǎo)，并在有基礎(chǔ)量的時(shí)段及時(shí)召開(kāi)中小型品牌推廣會(huì)議，并邀請(qǐng)臨床醫(yī)生和權(quán)威人士召開(kāi)一定規(guī)模的市場(chǎng)研討會(huì)，建立起主動(dòng)性處方的基本層。

代理:

而平行使自營(yíng)對(duì)代理的板塊有所擠壓力和威勢(shì)，讓代理逐步演變成作為一種突破傳統(tǒng)的代理方式，我們策略的關(guān)鍵點(diǎn)在于模式的創(chuàng)新，

1.增加了代理區(qū)域考核,按照醫(yī)院鋪點(diǎn)面和質(zhì)量來(lái)制定指標(biāo)和相對(duì)應(yīng)的供應(yīng)價(jià)格,遞進(jìn)制的考核在簽訂協(xié)議的時(shí)候就已經(jīng)被認(rèn)可.

2.并逐步建立下一層的第3終端網(wǎng)絡(luò)，將原來(lái)被省代理剝皮的利潤(rùn)歸入公司同時(shí),還使其對(duì)原省代理有被壓迫感和被競(jìng)爭(zhēng)感受，讓市場(chǎng)有相互競(jìng)爭(zhēng)來(lái)產(chǎn)生持續(xù)的發(fā)展空間。

3.不定時(shí)的召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議,聽(tīng)取代理商們的建議,并對(duì)前5名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),并優(yōu)先挑選我公司的其他品種進(jìn)行代理,讓個(gè)代在完全賺錢(qián)的同時(shí),再次感受到集體的溫暖.
 

策略三:

自營(yíng):

在開(kāi)發(fā)的后期,全國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長(zhǎng)江流域5個(gè)省成為了我們的自營(yíng)板塊,隨著拓展上速度的放緩, 深度開(kāi)發(fā)也就成了主要任務(wù),目的是逐步形成了主要板塊深度自控,堅(jiān)實(shí)的抓著力為新品種的次再進(jìn)入進(jìn)行著鋪墊,堅(jiān)固的自營(yíng)終端網(wǎng)絡(luò).

代理:

隨著代理逐步納入我們的正規(guī)管理軌道后, 隨著市場(chǎng)招標(biāo)后逐步縮水的價(jià)格空間,第三終端的賣(mài)點(diǎn)漸露水面,自營(yíng)邊緣地區(qū)分割終端管理成為了我們的新一輪目標(biāo), 要求代理按照規(guī)定的月進(jìn)貨量和醫(yī)院的數(shù)量操作進(jìn)行新的限制最高供應(yīng)價(jià)考核; 對(duì)原代理商，再次確定好新年度的銷(xiāo)售數(shù)量、保證金、開(kāi)發(fā)醫(yī)院的數(shù)量,并且對(duì)開(kāi)發(fā)后的月進(jìn)貨量及操作市場(chǎng)的制定了基本的游戲規(guī)則。

在原細(xì)分的代理終端口,告知這些大客戶(hù)對(duì)分銷(xiāo)下家采用限制最高供應(yīng)價(jià)的方式,一旦原上家的供應(yīng)價(jià)格超出我們的最高供應(yīng)價(jià)限定,下一級(jí)細(xì)分出的終端口自然納入我們的第三層終端代理網(wǎng)絡(luò). 以此類(lèi)方式極大地挖掘其銷(xiāo)售潛力。

總結(jié)：

轉(zhuǎn)行后采取的自營(yíng)市場(chǎng)推廣和代理銷(xiāo)售平行,構(gòu)建出一個(gè)從大到小、從上到下的全國(guó)立體銷(xiāo)售組合，自營(yíng)市場(chǎng)推廣和代理銷(xiāo)售平行從而避免了出現(xiàn)市場(chǎng)空白,為下一輪的新品種進(jìn)入形成加速管道,并讓生產(chǎn)基地的邊際貢獻(xiàn)猛曾了380%,為公司的經(jīng)營(yíng)奠定了扎實(shí)的地基,漸露無(wú)形資產(chǎn)雛形。新的價(jià)值體現(xiàn)通過(guò)轉(zhuǎn)行嶄露頭角。