培訓已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的重要內容，也是企業(yè)培養(yǎng)人才和組織成長的重要手段，然而在我們與多家企業(yè)人力資源主管的接觸中，我們感覺到，企業(yè)培訓如何開展，如何保證培訓效果，多數(shù)企業(yè)表示困惑和茫然。

    培訓已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的重要內容，也是企業(yè)培養(yǎng)人才和組織成長的重要手段，然而在我們與多家企業(yè)人力資源主管的接觸中，我們感覺到，企業(yè)培訓如何開展，如何保證培訓效果，多數(shù)企業(yè)表示困惑和茫然。大多數(shù)的想法是通過與知名的顧問公司合作，更多的關注點在講師課程的內容、講師風格等方面，期望由顧問公司幫助企業(yè)搞掂。我們很贊同企業(yè)的這種觀點，同時對企業(yè)的做法也表示理解?？稍俸玫闹v師，再好的課程，如果沒有企業(yè)的配合，也很難在短期內效果卓著。培訓要想發(fā)揮持久的效果，我們強調關鍵在于企業(yè)如何去應用。

    一、培訓必須把握需求，分層面進行

    如何把握需求，大多數(shù)企業(yè)的做法是在培訓開始前，來一個問卷調查，由人力資源部門負責匯總，有的干脆由企業(yè)想當然。在多家企業(yè)的訪談中，我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)對培訓的真正需求及要達成的效果也感到茫然。當公司管理層提出加大管理培訓力度或提出管理年概念時，培訓就熱鬧起來，當公司工作重點轉向投資或產品開發(fā)領域時，培訓就幾天無人理睬了。這樣一陣風式的培訓，就如同猴子掰苞米，一邊檢一邊丟，起不到員工成長的作用。

    培訓效果如何，關鍵在于把握需求。我們建議培訓需求由業(yè)務部門負責發(fā)掘與把握，并作為一項長期的工作，持續(xù)開展，可采取三種方式：1.部門主管與下屬反復溝通，同時通過日常工作及下屬的工作表現(xiàn)與期望之間的差異，發(fā)掘需求，確定目標，訂定培訓計劃。2.問卷調查。問卷可由業(yè)務部門與人力資源部門一同設計，并一同對問卷進行匯總與分析，確定需求重點。3. 制定幾種不同的方案供受訓者進行選擇，通過對反饋意見的分析，確定培訓內容。

    通過分析會發(fā)現(xiàn)，不同層面的員工對培訓的需求會有很大差異，培訓只有分層面進行才能切中要害，有針對性，效果才會更佳。試圖眉毛胡子一把抓，一下子解決問題，往往是什么問題也解決不了。

    二、培訓從老板開始

    企業(yè)的老板有太多的理由不參加培訓，好象培訓是員工的事，不關老板的事。老板大多期望經(jīng)過幾天的培訓，自己的員工能洗心革面，組織氣氛大為改觀，績效也顯著提高。結果往往讓老板失望。培訓剛結束似乎會有一些改觀，由于沒有管理平臺和系統(tǒng)支撐，一段時間過后，又是老樣子，長此以往，老板也就對培訓產生了質疑，對培訓越來越不重視。

    大多數(shù)的管理培訓提供的是一種新的經(jīng)營理念、思維方式或管理工具，而不是一種技術速成班。培訓最顯著的作用是可以更新管理層思想、理念方面的東西，在個人技能提高方面會有很大幫助。但這種個人的觀念更新，如不能達成組織成員的共識，如沒有管理機制的配合，沒有領導層的推動與牽引，就很難持久并發(fā)揮效果。這也正式我們強調培訓一定有老板同在的理由。我們曾做過比較，同樣的內容，同樣的講師，在不同的企業(yè)，效果顯著不同，沒有老板參加的企業(yè)，效果明顯不好。

    三、營造氛圍、學以致用

    知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。培訓可以解決“知”的問題，而學到的東西只有不斷的實踐、應用、反饋，才能真正的將知識固化下來，轉變?yōu)樽陨淼男袨榱晳T。

    培訓下來，會對員工有很多觸動，并對以往的工作方式有一個反思，同時會考慮如何去應用。而如何把好的東西固化下來，持久的發(fā)揮作用，關鍵是要營造一種應用的氛圍，也是前面提到的培訓從一把手開始的原因。許多企業(yè)在某個培訓結束后，成立研討班，或推行小組，當然培訓的效果會很好。

    因此建議企業(yè)在培訓結束后，及時總結一并分系統(tǒng)進行研討，找出適合本企業(yè)的管理工具和管理方法，同時創(chuàng)造機會去應用，如知識考核、角色扮演、演示等，每次培訓結束都要推行知道、掌握、運用三個環(huán)節(jié)，不斷的實踐、應用、反饋，真正將培訓的成果固化。