核心提示：要想成為高績效組織，不但要在信任的基礎上設立“遙不可及”的目標，還要能夠激發(fā)員工潛能，幫助他們拓展自身能力，并給予不同績效的員工恰當?shù)脑u價和獎勵。許多企業(yè)都希望自己成為高績效組織，但并不一定都能成功。
在很多公司中，獲得最高獎勵的往往是那些非?？煽?，并且能夠完成目標的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。
要想成為高績效組織，不但要在信任的基礎上設立“遙不可及”的目標，還要能夠激發(fā)員工潛能，幫助他們拓展自身能力，并給予不同績效的員工恰當?shù)脑u價和獎勵。許多企業(yè)都希望自己成為高績效組織，但并不一定都能成功。翰威特的研究發(fā)現(xiàn)，那些高績效的企業(yè)不但改變了傳統(tǒng)的績效管理機制，重新設計了更加務實和實用的績效管理體系，并且為員工創(chuàng)造了能夠發(fā)揮最大潛力的環(huán)境。
超越常規(guī)，制定“遙不可及”的目標
在寶潔， 具有潛質(zhì)的員工會被推向“關鍵職位”——充滿機會和挑戰(zhàn)的(跨界)工作任務。在這種環(huán)境下，員工不得不積極思考如何應對挑戰(zhàn)，這使得寶潔成為有名的“創(chuàng)新中心”。高績效人才往往對那些能夠拓展他們的才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣，因為在這種充滿“刺激”的環(huán)境里，他們必須批判性、創(chuàng)造性、戰(zhàn)略性地思考問題，這樣能夠發(fā)揮他們最大的潛力。因此，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰(zhàn)性和成就感。
在很多公司中， 獲得最高獎勵的往往是那些非常可靠，并且能夠完成目標的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。因此，那些設定了積極的目標的員工，雖然為企業(yè)做出了巨大貢獻，但是由于沒有達到預期，他們實際上會因這些目標而受到懲罰。這種工作環(huán)境使得人們紛紛將目標設低，以提高實現(xiàn)目標的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標的行為，與高績效的環(huán)境格格不入。
為了取得高績效，企業(yè)的目標必須超越利用現(xiàn)有條件就可以達到的水平。正如通用電氣前CEO杰克?韋爾奇曾說的：“我們發(fā)現(xiàn)在追求那些看似不可能的東西時，我們實際上都達成了不可能的目標;即使我們無法完全實現(xiàn)這種不可能的目標，我們也能比預期做得好很多。”這種不可能的目標，就是韋爾奇所提出的延展目標。在這種思想的指導下，通用電氣為其員工設定了較激進的目標，并賦予他們充分的自由來實現(xiàn)這些目標。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產(chǎn)品、服務、顧客體驗和商業(yè)模式等都具有原創(chuàng)性。
高績效的組織還需要建立起一種確保追求高目標的人不受到懲罰的機制。為此，企業(yè)必須改變原有的評價和獎勵機制，尤其是高級管理人員的思維習慣及領導方式，使他們明白：企業(yè)要獎賞的是那些真正有價值的行為。這就要求管理者不但要徹底改變以完成任務為終極目標的觀念，而且要以更加寬廣的視角來看待業(yè)績，除了關注目標完成的情況，還要關注員工承擔風險、解決困難和爭創(chuàng)佳績的勇氣。
激發(fā)員工潛能
英國維珍集團的董事長理查德?布蘭森認為，維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會喜歡和你打交道。”而要實現(xiàn)這一點“你需要的，是那些擅長激勵、激發(fā)別人最大潛能的人”。高績效的企業(yè)注重培養(yǎng)經(jīng)理人管理績效的能力。在這些企業(yè)中，經(jīng)理人的角色與其他企業(yè)有著顯著的差異——他們并不是在傳統(tǒng)的命令、控制模式下進行微觀管理，而是業(yè)績教練，是幫助開發(fā)員工潛能和創(chuàng)造力的合伙人。
根據(jù)翰威特的一項調(diào)查顯示，企業(yè)領導人認為，績效管理機制發(fā)揮效用的最大障礙在于經(jīng)理人缺乏對績效管理的指導能力。大部分企業(yè)期望管理者掌握更有效的技能以激勵員工提升業(yè)績，并對他們進行直接而真誠的反饋。因此，經(jīng)理人實際上處在一個中間位置——他們要指導員工，幫助員工成長;同時又是領導的“執(zhí)行者”。那么，如何才能扮演好這個雙重角色呢?在與員工開展關于績效的對話前，經(jīng)理人最好先理清思路，明白哪些是員工不用做的，哪些是應該開始做的，或者做多少等等。
業(yè)績評價更貼切
有時，業(yè)績評價體系也會傳遞一些錯誤信息。在傳統(tǒng)的“5分制”評價體系中，大部分員工(業(yè)績穩(wěn)定者)的得分都比表現(xiàn)最佳者低2分，這在不經(jīng)意間會挫傷他們的積極性。因為這些“表現(xiàn)既不是最好，也不是最差的”員工會認為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個“C”而已。那么，企業(yè)能不能建立一種廣泛適用的能夠評價員工貢獻并且激勵他們的業(yè)績評價體系?在這一評價體系下，要能夠使激勵表現(xiàn)不佳者繼續(xù)努力提升業(yè)績，使業(yè)績穩(wěn)定者獲得成就感，并且給予少數(shù)表現(xiàn)優(yōu)異者以殊榮和認可。
一家美國生物技術公司想破解這個難題。在引入傳統(tǒng)的業(yè)績評價和獎勵機制之后，這家公司內(nèi)部逐漸滋生了保守和諷刺的風氣，甚至影響到了對業(yè)績評價的客觀性和真實性。管理者認為，有必要對業(yè)績評價體系進行變革了。這家公司重新構(gòu)建了評價體系，取消了“C”等評價，還給績效評價的等級賦予了更貼切的名稱：表現(xiàn)卓越(授予那些有突破性貢獻的員工)、表現(xiàn)優(yōu)秀(授予那些業(yè)績穩(wěn)定的員工)、繼續(xù)努力(授予那些有潛質(zhì)但仍需努力的員工)。這些名稱向大部分員工(獲得中等評價，即表現(xiàn)優(yōu)秀者)傳遞了一個信息：他們對企業(yè)成功有著重要貢獻，不可或缺。
提供“恰當”的獎勵
激勵員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達到或超越目標給予認可和贊賞。傳統(tǒng)的犧牲大多數(shù)員工利益來獎賞最優(yōu)秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經(jīng)不適用了。因為在高績效環(huán)境里，獎勵要投向那些關乎企業(yè)盈利能力的人，即明星員工、業(yè)績穩(wěn)定者以及一些重要人物。
另外， 很多企業(yè)的補助政策都沒有將薪酬與績效充分掛鉤。在預算約束的限制下，企業(yè)往往覺得要想在不同業(yè)績的員工之間拉開薪酬差距的空間并不大。但是薪酬的差距對于持續(xù)創(chuàng)造較好的業(yè)績卻是非常必要的，因為這種差距可以激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。
引導員工拓展自身能力
如今，扁平化的企業(yè)結(jié)構(gòu)使得很多人自身的成長和為企業(yè)創(chuàng)造的價值并不必然促進其職位的晉升。所以企業(yè)應該戰(zhàn)略性地管理每項工作的發(fā)展空間，引導員工將注意力集中在在各種工作及經(jīng)歷中拓展自身能力，并為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
Tags：績效管理
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