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“處方”,讓OTC小飛一會(huì)兒

2011-01-10 08:57 來源:中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟 我要評論 (0) 點(diǎn)擊:

核心提示:做OTC市場應(yīng)該先解決戰(zhàn)略問題,即是做品牌還是做一般品種,是要長期市場還是要短期上量。首先要充分分析品種所處的市場期,結(jié)合企業(yè)實(shí)力和競品情況予以考慮。只有市場了然于胸,戰(zhàn)略目的明確,才會(huì)選擇合適的戰(zhàn)術(shù)。

說案:非處方藥踏上“處方”路

主講:馬鑫良(山東新華醫(yī)藥貿(mào)易有限公司)

A藥業(yè)幾年前就涉足第三終端,憑借著較為雄厚的實(shí)力和當(dāng)?shù)仄放苾?yōu)勢在幾個(gè)樣板省地區(qū)有著較好的銷售業(yè)績。該企業(yè)有一個(gè)感冒藥,其成分與某名牌產(chǎn)品相同,優(yōu)勢在于劑型為“分散片”,卻由于市場上感冒藥眾多,企業(yè)沒有拿出好的營銷方案,該產(chǎn)品混同眾多普藥一同在第三終端銷售,通過變相給藥店店員費(fèi)用幫助促銷,但在其他感冒藥的強(qiáng)勢促銷下,A藥業(yè)的促銷費(fèi)用捉襟見肘,不足以激起店員的興趣,又因衛(wèi)生院及各地區(qū)診所并不認(rèn)同,該產(chǎn)品銷售無法有大的突破。

2008年,為了讓產(chǎn)品在樣板市場脫穎而出,企業(yè)負(fù)責(zé)銷售的李經(jīng)理決定通過處方帶動(dòng)銷售。首先是提價(jià),當(dāng)前銷售的6片裝感冒藥暫時(shí)停產(chǎn),由原來幾乎停產(chǎn)的10片裝產(chǎn)品取而代之,重新包裝后提價(jià),拿出足夠的利潤空間促銷。然而,李經(jīng)理并沒有延續(xù)店員促銷模式,而是重點(diǎn)開發(fā)衛(wèi)生院?! ?/p>

“大處方”帶動(dòng)“小處方”  

為了帶動(dòng)各縣區(qū)衛(wèi)生院的銷售,A藥業(yè)開始在各樣板市場的省市電視臺做廣告,以生活頻道為主,用植入式廣告吸引眼球,費(fèi)用較低,效果較好。比如某市生活欄目火了,就在主持人的筆記本標(biāo)上該感冒藥的商標(biāo);某地區(qū)選秀活動(dòng)開始了,感冒藥贊助,提醒大家預(yù)防流感;某電臺啟動(dòng)送溫暖活動(dòng),感冒藥隨行。在大環(huán)境的帶動(dòng)下,企業(yè)還制作易耗品(如圓珠筆、便簽、處方臺、病房床單、宣傳畫等)隨行送往各地區(qū)衛(wèi)生院。由于企業(yè)的第三終端產(chǎn)品銷售正常,該感冒藥未遇拒絕,送入產(chǎn)品不難,難在如何增大銷售力度。

有銷售人員質(zhì)疑此種做法,認(rèn)為既然有廣告帶動(dòng),還是走店員促銷模式較好,而且鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生多形同虛設(shè),醫(yī)院藥品有2/3最終流向村級衛(wèi)生室。李經(jīng)理堅(jiān)持自己的營銷策略,他鼓勵(lì)銷售人員:“我們不可能做到大品牌的地步,人家一個(gè)同成分的膠囊全國皆知,老百姓進(jìn)藥店就點(diǎn)名要,我們當(dāng)前是做不來的。盡管我們是分散片,但仍不足以與之抗衡。我們現(xiàn)在開了一個(gè)‘大處方’,那就是做廣告,引起公眾的注意,然后再采取行之有效的策略。”

在第三終端人員的促銷下,各個(gè)衛(wèi)生院都有進(jìn)貨,但隨后而來連銷售人員都感到吃驚的是,銷售量逐漸提升,一些衛(wèi)生院用量猛增。原因有二:一是促銷人員與衛(wèi)生院醫(yī)生打得火熱,鼓勵(lì)醫(yī)生開藥,遇到患者要拿膠囊劑型的品牌藥時(shí),醫(yī)生會(huì)建議患者拿同成分的分散片,因?yàn)檫@種劑型更容易吸收,多數(shù)患者在廣告的影響下都能接受建議;由于醫(yī)生開處方,各衛(wèi)生室也陸續(xù)提貨,隨之有宣傳彩頁、床單相送,衛(wèi)生室醫(yī)護(hù)人員樂此不疲地推廣產(chǎn)品。

2009年上半年,A藥業(yè)在成熟的樣板市場里成功地推廣了自己的感冒藥,隨之而來的問題是:如何帶動(dòng)周邊藥店、診所的銷售。  

“大客戶”帶動(dòng)“小客戶”  

事實(shí)上,A藥業(yè)在媒體上的轟炸以及在衛(wèi)生院的推銷已經(jīng)吸引了藥店、診所的注意,這些終端的負(fù)責(zé)人開始向商業(yè)公司要貨,商業(yè)公司先前多不樂意進(jìn)貨,此時(shí)紛紛要求與A藥業(yè)合作。A藥業(yè)卻不急,仍舊延續(xù)與老客戶的合作,畢竟雙方遵守承諾,不竄貨就穩(wěn)定了當(dāng)前的營銷局面。直到2009年下半年,李經(jīng)理才鼓勵(lì)營銷人員適當(dāng)和新客戶洽談,但告訴客戶貨供不應(yīng)求,只能適量拿貨,或建議新客戶去A藥業(yè)的老客戶那里調(diào)撥。此種“饑餓營銷”戰(zhàn)術(shù)讓銷售人員頗感自豪:“先前去商業(yè)公司要坐冷板凳,現(xiàn)在喝上熱茶水了。”

在感冒藥近1年的操作過程中,A藥業(yè)幾乎順風(fēng)順?biāo)?,畢竟在第三終端有著良好基礎(chǔ),費(fèi)用自然是“羊毛出在羊身上”,運(yùn)作有條不紊:市場部負(fù)責(zé)媒體宣傳,管理部負(fù)責(zé)營銷管理,銷售部門負(fù)責(zé)推廣。三者卻又粘合在一起,各部門負(fù)責(zé)人如果銜接不好,年終獎(jiǎng)泡湯。在大客戶衛(wèi)生院的帶動(dòng)下,一些新客戶、小客戶陸續(xù)洽談合作。

在推廣感冒藥的過程中,A藥業(yè)無形中也有收獲:一些市縣級醫(yī)院開始正常購進(jìn)產(chǎn)品,盡管只是“擺架子”,卻足以讓A藥業(yè)引以為榮,因?yàn)檫@種局面幾乎可以與品牌藥相提并論了;建議新客戶向老客戶調(diào)撥產(chǎn)品,也讓老客戶更認(rèn)同A藥業(yè)的口碑。

然而,“基藥”日益臨近,A藥業(yè)的感冒藥并不在其列。2年前,A藥業(yè)就已對此寄予關(guān)注,但因局勢不明朗,仍延續(xù)走“處方”之路。2009年下半年,A藥業(yè)樣板市場波瀾乍起,截止去年年底,迫不得已的“零差率”又使得該感冒藥的銷售量有所下降,但第4季度分析會(huì)的結(jié)論是:政策環(huán)境對感冒藥大局影響甚微。“市場說大很大,說小很小,前期衛(wèi)生院用貨量很大,以后把重點(diǎn)移至診所、藥店,同樣也能上量。”A藥業(yè)從未放棄自己的“大處方”,繼續(xù)在樣板市場各個(gè)電視臺打廣告;同時(shí),密切關(guān)注“基藥”增補(bǔ)品種,相信產(chǎn)品已有市場基礎(chǔ),一旦增補(bǔ)成功,仍舊有很大的市場前景。

 [講理]定調(diào)前好時(shí)代一去不返

分析師:袁則紅(上海今辰藥業(yè))

肯定:整體策略促上量

非處方藥用處方藥的思路來營銷,應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇,本案就是一例。具體而言,成功源于以下4點(diǎn):

 1.換包裝、換規(guī)格。這是現(xiàn)今藥企老產(chǎn)品新上市的常規(guī)做法,所謂“換個(gè)包裝惹人愛,換個(gè)規(guī)格讓人開”就是這么來的。用10片裝代替6片裝有3個(gè)好處:一是價(jià)格往上不少,成本卻沒增加多少;二是即使促銷費(fèi)用比例不變,價(jià)格上升了,單盒的促銷費(fèi)上升不少;三是高價(jià)能保持產(chǎn)品的品牌形象,在政策變化時(shí),價(jià)格仍能保持高位。

2.植入性廣告,錢不多,但出鏡不少,算是小費(fèi)用大產(chǎn)出的妙招了,其好處有二:一是在消費(fèi)者心目中逐步建立品牌,推動(dòng)消費(fèi)者需求,醫(yī)生處方推動(dòng)時(shí),消費(fèi)者阻力較??;二是試圖在零售終端(包含醫(yī)院)構(gòu)建品牌,并通過零售終端反向壓迫商業(yè)公司和代理商進(jìn)貨或者經(jīng)銷。

3.與目標(biāo)醫(yī)生互動(dòng)。未推出“新農(nóng)合”政策前,鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院只是“兩網(wǎng)”或者商業(yè)公司的物流環(huán)節(jié);但自“新農(nóng)合”政策出臺后,鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院鳥槍換炮,地位立馬改變。追捧的藥企多了,隨之,衛(wèi)生院醫(yī)生也就從相對純潔的白大褂延伸成純粹的經(jīng)濟(jì)人了。所以,當(dāng)新醫(yī)改遭遇財(cái)政支付困境后,鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生如魚得水,這也是產(chǎn)品能夠在短期內(nèi)快速上量的核心原因。在以利為核的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)生面前,促銷工具、促銷費(fèi)用、促銷感情齊上陣,不把他們拿下才怪呢。

4.短缺式供貨。2009年下半年,該產(chǎn)品已經(jīng)在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)順風(fēng)順?biāo)?,那么營銷目標(biāo)就開始延伸到了連鎖藥店、單體藥店、診所、三級分銷、二級及二級以上醫(yī)院終端了。A藥業(yè)很高明,植入性廣告的繼續(xù)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的熱銷都足夠烘熱了其他終端和代理商或商業(yè)公司的心,但就是忍欲不發(fā)或慢發(fā),短缺式供貨或者不供貨,緩慢地、有力地抓住了終端的心,捆住了終端的手腳。這樣的策略不可謂不成功。

應(yīng)該說,該產(chǎn)品的成功緣于整體營銷策略的成功。

注意:“基藥”認(rèn)識淺 “饑餓”過了火

成功歸成功,但瑕疵也很明顯。最大的瑕疵來源于兩點(diǎn):一是對基本藥物政策的認(rèn)識過淺;二是“饑餓營銷”過火了,沒有達(dá)到全面營銷的目的,也沒有達(dá)成短期內(nèi)讓產(chǎn)品成為局部市場熱點(diǎn)品牌的目的。了解企業(yè)決策的人都很清楚,這兩點(diǎn)瑕疵都不是李經(jīng)理的過錯(cuò),而是企業(yè)高層的失聰和失察。

為什么這么說呢?2009年第4季度,該產(chǎn)品在局部市場已強(qiáng)勢到具備了成為局部市場熱點(diǎn)品牌的基本要素,只要在第4季度啟動(dòng)如火如荼的廣告推廣和大規(guī)模的地面推進(jìn),2010年初,就能形成產(chǎn)品與某名牌感冒藥在局部市場分庭抗禮的局面。這是一個(gè)可預(yù)期的結(jié)果。

但結(jié)果并不是這樣。原因是“饑餓營銷”用過了,企業(yè)高層軟弱了。這種“過”、“軟”,有可能歸于資源的不可控,也有可能歸于決策的短視。資源不可控的原因可能有這么幾個(gè):一是該分散片沒有商品名,企業(yè)決策者認(rèn)為,這樣太容易被淹沒或者為其他對手做嫁衣;二是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生不喜歡產(chǎn)品到處都有得賣;三是企業(yè)現(xiàn)金流一般,決策層不希望年底前大撒銀子,因?yàn)槿鲢y子有風(fēng)險(xiǎn),弄不好完不成年度利潤指標(biāo),等等。

決策的短視跟A藥業(yè)對基本藥物政策的戰(zhàn)略認(rèn)識錯(cuò)誤有關(guān)。這種認(rèn)識錯(cuò)誤并不只見于A藥業(yè),2010年整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)就有不計(jì)其數(shù)的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)重演這一錯(cuò)誤。正是因?yàn)锳藥業(yè)有了“基本藥物政策推進(jìn)即將受阻”的判斷,才沒有大力運(yùn)作產(chǎn)品進(jìn)入地區(qū)基本藥物目錄,才沒有將產(chǎn)品大力推廣到其他終端,認(rèn)為產(chǎn)品在基層醫(yī)療市場還大有可為(從A藥業(yè)2009年第4季度分析會(huì)的最終總結(jié)可知)。

核心點(diǎn)在于,A藥業(yè)并沒有意識到基本藥物政策對基層衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)用藥行為的根本改變。2010年,基本藥物政策經(jīng)歷了停滯、爭論、奮進(jìn)的階段,如今基本藥物政策的全力推進(jìn)已是不爭的事實(shí)。

規(guī)劃:變比不變好

認(rèn)識到了基本藥物政策的發(fā)展態(tài)勢,該產(chǎn)品今年的營銷策略就清晰可見了。

 1.非處方藥的處方營銷策略還可以繼續(xù)。鑒于基本藥物制度的推進(jìn)層次,該分散片在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院還有一片市場,但期望值要降低??赡苡龅降膯栴}是:處方量下滑,醫(yī)生配合不積極等等。

2.大力推進(jìn)診所分銷,提升診所處方量,大力提升連鎖藥店、單體藥店的鋪貨率,做部分終端的首推或者二推。這是必須的轉(zhuǎn)變。

3.加大廣告投放力度,著力塑造企業(yè)和產(chǎn)品品牌。這樣做主要是拉動(dòng)消費(fèi)者需求,用消費(fèi)者的消費(fèi)行為來鞏固銷售量。

4.積極運(yùn)作產(chǎn)品進(jìn)入地區(qū)基本藥物增補(bǔ)目錄。這就要看企業(yè)的公關(guān)能量了。但有這么幾個(gè)問題:一是能否進(jìn)入增補(bǔ)目錄;二是進(jìn)入增補(bǔ)目錄,價(jià)格怎樣;三是如果價(jià)格比較高,如何分銷和促銷;四是如果價(jià)格比較低或一般,是否棄標(biāo),還是生產(chǎn);五是進(jìn)入目錄,如何配送;六是如果中標(biāo)價(jià)格高,發(fā)改委降價(jià)怎么辦;等等。

 5.如果產(chǎn)品未能進(jìn)入地區(qū)基本藥物目錄,還可以走另一條路,但成本相對較大,即進(jìn)入二級及二級以上醫(yī)院終端。與鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院相比,這些終端的進(jìn)入成本和維護(hù)成本較高。這是一種選擇,成不成功不做討論。

6.如果未能進(jìn)入目錄,可以考慮讓產(chǎn)品進(jìn)軍全國的OTC市場,這也是一個(gè)選擇。

從以上6點(diǎn)可知,到2011年底,如果基本藥物制度推進(jìn)得當(dāng),產(chǎn)品當(dāng)前的這種營銷模式基本上就該壽終正寢了。因?yàn)榛鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必須配備基本藥物,因?yàn)樾隆端幤穬r(jià)格管理辦法》類“三控”般的價(jià)格管制,因?yàn)樾抡型稑?biāo)規(guī)范的實(shí)施,因?yàn)?010新藥典的執(zhí)行,這些都扼殺了產(chǎn)品在基層醫(yī)療市場的“處方”之路。因此,該產(chǎn)品2011年度營銷方案必須有所改變。

筆者在2010年初曾做過一個(gè)判斷:在新醫(yī)改定調(diào)前,藥企必須渾水摸魚、亂中取勝、迅速壯大,因?yàn)檫@是最好的時(shí)代,也可能是最壞的時(shí)代,而A藥業(yè)卻讓這個(gè)機(jī)會(huì)溜走了。

[講理]樣板經(jīng)驗(yàn)未必放之全國而皆準(zhǔn)

分析師:滿勇(齊魯制藥有限公司)

肯定:組合營銷避強(qiáng)敵

“處方”之路有較為成功的地方。一是采用了組合營銷的方式,沒有單純地、機(jī)械地用廣告、渠道壓貨,或終端推廣的單一方式。二是較清醒地認(rèn)識到自己的優(yōu)劣勢,避開強(qiáng)敵。其優(yōu)勢是幾年前就涉足第三終端,有較為雄厚的實(shí)力和當(dāng)?shù)仄放苾?yōu)勢,尤其在幾個(gè)樣板省地區(qū)銷售業(yè)績較好。因此,一旦著力推廣,銷量在短期內(nèi)增長較快。劣勢是該感冒藥沒有品牌,等同于普藥,又面臨著某同成分名牌產(chǎn)品的強(qiáng)壓。

A藥業(yè)需要注意幾個(gè)問題:

一是注意甄別市場假象,市場不能照葫蘆畫瓢簡單放大。一般企業(yè)做市場往往先做樣板市場,成功后再推廣到全國市場,認(rèn)為這樣做很保險(xiǎn)。然而,實(shí)際情況是,在全國范圍內(nèi),不同市場有不同的實(shí)際情況,且千差萬別。加之企業(yè)內(nèi)部做樣板市場與做全國市場無論在投入、人員、執(zhí)行力等方面都不可同日而語,碰到實(shí)際問題時(shí),往往又會(huì)以“過去都成功了,只要這樣做就沒問題”的主觀臆想一廂情愿、千篇一律地硬性照搬,忽視了真正存在的問題,從而貽誤戰(zhàn)機(jī)。這就是目前大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品先期進(jìn)入?yún)^(qū)域市場時(shí)情況不錯(cuò),一旦做全國就遇敗績的原因。

A藥業(yè)之所以能在樣板市場快速上量,是因?yàn)橛兄瓉淼慕K端和渠道甚至是地方知名度的優(yōu)勢,要進(jìn)入其他基礎(chǔ)沒這么好或是空白的區(qū)域市場,就遠(yuǎn)沒這么簡單了,恐怕僅在渠道上就要耗費(fèi)時(shí)日。筆者曾經(jīng)操作過類似品種,用同樣的市場策略在不同地區(qū)有著很大的市場差異,之后采用了區(qū)別對待甚至根本不同的方法才得以解決。

二是做市場要制造概念,營銷策劃本身不能有偽概念。這樣容易讓市場人員產(chǎn)生混亂,甚至無所適從。A藥業(yè)所謂“大處方”帶動(dòng)“小處方”的提法看似很新穎,實(shí)際上“大處方”就是OTC推廣中的廣告拉動(dòng),“小處方”就是做第三終端,目前的第三終端上量實(shí)際上是企業(yè)做終端工作的結(jié)果,不能歸功于“大處方”對“小處方”的帶動(dòng)。無怪乎,有銷售人員認(rèn)為既然有廣告帶動(dòng),還是走“店員促銷”模式較好,為何還要費(fèi)力做鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的質(zhì)疑,甚至不去做工作。如果不去強(qiáng)調(diào)這個(gè)“帶動(dòng)”概念,明確業(yè)務(wù)員這就是必須做的第三終端,這個(gè)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行反而簡易明了多了。

 三是吃透國家政策,順勢而為。隨著國家一系列政策的出臺,局勢已非常明朗,進(jìn)入“基藥”增補(bǔ)品種是A藥業(yè)首要解決的問題。在市場付出同等的情況下,是否進(jìn)入醫(yī)保,其差別如天壤,而不是“同樣也能上量”和“市場說大很大,說小很小”。既然“前期衛(wèi)生院用貨量很大”,誰心甘情愿地讓出來,“重點(diǎn)移至診所、藥店”。畢竟是以損失大部分市場為代價(jià),要提高多少市場單位銷量產(chǎn)出才能彌補(bǔ)啊。因此,筆者建議,A藥業(yè)要拿出相當(dāng)?shù)木ψ龊眠M(jìn)入“基藥”增補(bǔ)品種這件事,最好能趁勢建立一套完善的機(jī)制長期做好。畢竟做好了能事半功倍,這不僅是關(guān)乎1個(gè)品種的大事,甚至也是影響企業(yè)生存發(fā)展的大事。當(dāng)然,萬一中不了標(biāo),用這種說法鼓舞士氣,做好補(bǔ)救還是可以的。

還有一點(diǎn)本案說得不太清楚,筆者也無法判斷,只能提些問題以供思考。當(dāng)前銷售的6片裝感冒藥肯定比幾乎停產(chǎn)的10片裝產(chǎn)品的銷售要好得多,暫時(shí)停產(chǎn)6片裝規(guī)格的所有市場肯定會(huì)受到很大影響。而10片裝產(chǎn)品只做樣板市場,等同于其他市場出現(xiàn)不短的空白期,況且該感冒藥既不是獨(dú)家又不是品牌藥,長期斷貨豈不是給同類競品以機(jī)會(huì)。用“饑餓療法”究竟能起到多大效果不好說,弄不好,餓不著別人,卻先餓了自己。

注意:偽概念誤事

規(guī)劃:解決戰(zhàn)略問題

做OTC市場應(yīng)該先解決戰(zhàn)略問題,即是做品牌還是做一般品種,是要長期市場還是要短期上量。首先要充分分析品種所處的市場期,結(jié)合企業(yè)實(shí)力和競品情況予以考慮。只有市場了然于胸,戰(zhàn)略目的明確,才會(huì)選擇合適的戰(zhàn)術(shù)。A藥業(yè)要讓該感冒藥上量,首先要分析產(chǎn)品在樣板市場與全國市場的比例。成熟市場用此成功的辦法鞏固擴(kuò)大;其他市場要想快速擴(kuò)張就應(yīng)采取多種市場策略了。

比如緊貼蠶食品牌策略。在新的市場找準(zhǔn)目標(biāo),雖不可能做到大品牌的地步,但可蠶食其市場。企業(yè)應(yīng)先充分宣傳兩個(gè)品種的同成分,進(jìn)而產(chǎn)生同等性。待同等性突出后,再強(qiáng)調(diào)差異性,即分散片的功效。畢竟分散片與膠囊在老百姓眼里沒什么區(qū)別。如果一開始強(qiáng)調(diào)差異性,就失去了借勢的作用。

又如代理自做結(jié)合策略。從本案所述來看,該品種有很多空白區(qū)域,要想在短期擴(kuò)大市場份額,應(yīng)該采取代理與自做相結(jié)合的策略。充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和代理商能量,派駐招商人員與當(dāng)?shù)卮砩桃黄疬\(yùn)作。這樣既能把樣板市場的成熟做法傳授給代理商,又能時(shí)刻掌握市場情況,及時(shí)做出反應(yīng)。至于竄貨亂價(jià)等問題并不是代理模式自身的問題,而是市場管理水平的反映,在此就不贅述了。

還要注意新的市場業(yè)態(tài)并加以充分利用。比如現(xiàn)在的工商聯(lián)盟、終端采購聯(lián)盟、第三終端聯(lián)盟,還有風(fēng)起云涌的并購,尤其是商業(yè)向上游的并購,這些無疑都會(huì)對今后的OTC市場產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,進(jìn)而左右OTC市場的操作。總之,水無常形,兵無常態(tài)。OTC市場就更需隨形就勢了。

編后:

姜文的《讓子彈飛》最近火得不行,我們也就借“張麻子”的名,用《“處方”,讓OTC小飛一會(huì)兒》的標(biāo)題來形容這支感冒藥的營銷模式。隨著基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在不久的將來全面配備基本藥物,該產(chǎn)品營銷模式的調(diào)整刻不容緩。

Tags:處方 非處方藥 銷售 客戶

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