命題：虞國(guó)慶（山西省長(zhǎng)治醫(yī)藥有限公司副總經(jīng)理） 

解題：岳 峰（岳峰醫(yī)藥培訓(xùn)工作室董事長(zhǎng)）

袁則紅（今辰藥業(yè)市場(chǎng)部總監(jiān)）

[癥狀]廣種薄收苦了廠家　　

具有50多年歷史的503藥業(yè)單藥品批文就有120多個(gè)，可銷售額始終無法突破5000萬元，為此，公司經(jīng)營(yíng)層從一家醫(yī)藥公司高薪聘來陸總?cè)珯?quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。

陸總一上任，就對(duì)人員、品種和市場(chǎng)進(jìn)行“三個(gè)整合”：調(diào)整和補(bǔ)充了一批業(yè)務(wù)員；選擇有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)的兩個(gè)主打品種肝膽片和風(fēng)濕膏，增加返點(diǎn)，給予優(yōu)惠政策；每省布局一兩個(gè)業(yè)務(wù)員，省會(huì)地級(jí)市全面啟動(dòng)，選擇二三十個(gè)經(jīng)銷商平行銷售。雷厲風(fēng)行，立馬見效。業(yè)務(wù)員非常敬業(yè)，一上市場(chǎng)就馬不停蹄地分頭簽約，很快就打開了沉悶的銷售局面。2個(gè)月下來，各地捷報(bào)頻傳，400多家經(jīng)銷商紛紛進(jìn)貨，單月銷售量達(dá)到了600萬元。陸總緊縮的眉頭舒展了，準(zhǔn)備實(shí)施下一步計(jì)劃，加大開發(fā)力度。

半年后，有的經(jīng)銷商發(fā)貨量增長(zhǎng)，大部分經(jīng)銷商卻不動(dòng)了，款也回不來。電話一個(gè)接著一個(gè)，華北的貨竄到了東北，竄到了西北，銷售價(jià)格一片混亂，原本6.90元的出廠價(jià)，市場(chǎng)竟然出現(xiàn)了6.30元、6.20元的零售價(jià)，甚至最低的只有6.00元。陸總懵了，趕緊奔赴市場(chǎng)，走進(jìn)一家老關(guān)系戶。對(duì)方說：“陸總，你把我們坑苦了，肝膽片我賣給你，6.20元，量大6.10元，怎么樣？”陸總不知所措：“怎么會(huì)這樣？”只能眼睜睜地看著銷售額降下來，貨款積壓卻在增多，有的成了呆死賬。（虞國(guó)慶）　　

[病因]平行銷售亂了價(jià)格　　

陸總有4個(gè)失誤：一是到處簽約，出口過多，導(dǎo)致各地經(jīng)銷商為了完成指標(biāo)，競(jìng)相扣稅、貼返利銷售，造成價(jià)格混亂。二是四處放貨，增加資金風(fēng)險(xiǎn)。各經(jīng)銷商資信度不一，渠道走向不一，一旦走貨不暢，必然會(huì)拖欠貨款。三是業(yè)務(wù)員疲于奔波，疏于管控。客戶多了，業(yè)務(wù)員每天只忙于發(fā)貨追款，沒時(shí)間也沒精力去維護(hù)市場(chǎng)、維護(hù)價(jià)格。四是平行銷售，渠道難以歸攏。未實(shí)行品種的一二級(jí)代理分銷制，任由經(jīng)銷商自我運(yùn)作，造成了渠道交叉，相互竄貨。如此操作，價(jià)格不亂才怪呢。這大概也是一些中小醫(yī)藥企業(yè)走不出困境的原因之一。（虞國(guó)慶）　　

[病機(jī)]不深耕，太扁平　　

用“一半是海水，一半是火焰”或“水深火熱”來形容503藥業(yè)、陸總、503藥業(yè)的經(jīng)銷商們所面臨的情境，那是再貼切不過了。

503藥業(yè)算是典型的中小藥企標(biāo)本，陸總算是典型的本土醫(yī)藥職業(yè)經(jīng)理人，503藥業(yè)的經(jīng)銷商們也算是極具中國(guó)特色的藥品經(jīng)銷商。說503藥業(yè)典型，那是因?yàn)榘l(fā)展了50多年，抱著120多個(gè)批文資產(chǎn)，卻生生地把銷售額做在了5000萬元以下。說陸總典型，更是因?yàn)樗哪莻€(gè)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的“三個(gè)整合”，力求短期內(nèi)“拿回現(xiàn)金流，業(yè)績(jī)快增長(zhǎng)”，以求“坐穩(wěn)位置，老板賞識(shí)”，但所謂的陸氏“平行銷售”法卻面臨半路夭折。而經(jīng)銷商的中國(guó)特色更是“俏貨我要搶，中貨賣賣看，孬貨壓箱放”，“花錢的趕緊拋，壓貨的死命要”，這回503藥業(yè)的肝膽片和風(fēng)濕膏算是要半死半活在他們手上了。

事情不成，要找根源。筆者認(rèn)為，本案的根源主要在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)文化“溫吞水”，領(lǐng)導(dǎo)思維太保守。企業(yè)銷售額無法突破5000萬元瓶頸的原因無非以下5點(diǎn)：一是120多個(gè)批文中沒有太多優(yōu)勢(shì)品種，有優(yōu)勢(shì)的品種，生產(chǎn)工藝不過關(guān)，導(dǎo)致成本高昂；二是領(lǐng)導(dǎo)思維保守，抱定服務(wù)本市、本省不放松，不愿做“過省龍”；三是死磕投入產(chǎn)出比，喜歡低人才、低投入，最好投入10萬元產(chǎn)出1000萬元；四是企業(yè)文化“溫吞水”，一團(tuán)和氣，一團(tuán)中庸，一團(tuán)保守；五是迷信專家，對(duì)陸總的方案不予調(diào)研核實(shí)，企業(yè)決策“拍腦袋化”，正所謂“花錢保守，迷信大方”。這5點(diǎn)雖為筆者臆測(cè)，但估摸著與現(xiàn)實(shí)相差不大。總的來講，請(qǐng)陸總主抓營(yíng)銷，503藥業(yè)主要還是“拼一下”的心態(tài)。

2.陸總“上量再說”拼一把。估計(jì)503藥業(yè)和陸總有一個(gè)君子協(xié)定，比如：“陸總，今年503藥業(yè)銷售額過5000萬元，你的年薪可以過100萬元。”中國(guó)中小藥企的老板都有這樣的“智慧”。因此，陸總看了看503藥業(yè)的底子，對(duì)比5000萬元，心里發(fā)了急，不發(fā)動(dòng)平行銷售開展“百團(tuán)大戰(zhàn)”，估計(jì)年底實(shí)現(xiàn)5000萬元沒戲。作為一個(gè)醫(yī)藥職業(yè)經(jīng)理人，自然會(huì)對(duì)價(jià)格管理、竄貨控制有認(rèn)識(shí)，但5000萬元壓肩，陸總抱著試試看、“上量再說”的心理拼上一把，也是很正常的現(xiàn)象，畢竟某月銷售也過了600萬元。

3.“三個(gè)整合”與“百團(tuán)大戰(zhàn)”、平行銷售差距甚大。歷史上，百團(tuán)大戰(zhàn)發(fā)生在抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，范圍在華北地區(qū)（華北地區(qū)有牢固的晉察冀根據(jù)地），以八路軍自有的105個(gè)團(tuán)兵力，對(duì)華北地區(qū)的日偽軍發(fā)動(dòng)的一次聲勢(shì)浩大的成功戰(zhàn)役。而平行銷售則是建立在“局部區(qū)域，銷售力量強(qiáng)大（或者銷售渠道暢通），或品牌強(qiáng)大（或者終端比較認(rèn)可），或者其他資源強(qiáng)大（或者有一定的政治資源）”的基礎(chǔ)上，快速拓展銷售區(qū)域、銷售渠道、銷售終端，力求在短時(shí)間內(nèi)打開市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)二次翻單，并鞏固品牌的銷售模式。對(duì)比下，陸總的平行銷售法與上述“百團(tuán)大戰(zhàn)”、“平行銷售”的差距比較大。想想看，503藥業(yè)在銷售業(yè)績(jī)最鼎盛的時(shí)候，400多家經(jīng)銷商的月純銷售額才達(dá)到了600萬元，平均每家才1.5萬元/月不到。再想想看，如果只有100家經(jīng)銷商，平均每家每月銷售3萬元，月純銷售額就達(dá)到了300萬元。這就是做強(qiáng)或做大與企業(yè)現(xiàn)實(shí)相結(jié)合的度的把控，一個(gè)優(yōu)秀的醫(yī)藥職業(yè)經(jīng)理人是能很好把控這個(gè)度，調(diào)配相關(guān)資源，并把銷售額做起來、企業(yè)品牌做上去的。

4.價(jià)格管理和竄貨控制有重大缺陷。價(jià)格管理是基藥制度下的頭等大事，竄貨控制則是渠道體系是否運(yùn)作正常的基石。返點(diǎn)管理屬于價(jià)格管理的一項(xiàng)，一般有季度返點(diǎn)、半年度返點(diǎn)、年度返點(diǎn)、單項(xiàng)返點(diǎn)等幾種形式，單項(xiàng)返點(diǎn)又有批進(jìn)貨量返點(diǎn)、累進(jìn)返點(diǎn)、單產(chǎn)品或產(chǎn)品線年度銷售返點(diǎn)、季節(jié)銷售量返點(diǎn)等幾種形式，返點(diǎn)往往以現(xiàn)金、貨物、禮品等形式出現(xiàn)。返點(diǎn)管理最頭疼的就是，經(jīng)銷商將返點(diǎn)額折現(xiàn)到價(jià)格中，以低于既定出貨價(jià)的價(jià)格出售產(chǎn)品，力求達(dá)到銷售量最大化。因?yàn)榈蛢r(jià)銷售已經(jīng)擠壓了正常的返點(diǎn)，所以經(jīng)銷商更想把銷售額做大，以求拿到更多的返點(diǎn)金額來彌補(bǔ)低價(jià)銷售的虧損；由于經(jīng)銷商經(jīng)銷范圍的既定，導(dǎo)致銷售量的既定，所以經(jīng)銷商要求更大的銷售額，必須把產(chǎn)品越界銷售給別的區(qū)域的一批（這種情況存在）、二批、三批等，越界銷售的動(dòng)因必然是低價(jià)，沒有低價(jià)就沒有人接貨。這樣某經(jīng)銷商就擠占了別的經(jīng)銷商的市場(chǎng)，雖然他的銷售額上去了，但很多地區(qū)的經(jīng)銷商因?yàn)樗牡蛢r(jià)而無法進(jìn)行正常銷售，所以別的很多地區(qū)的經(jīng)銷商就停止進(jìn)貨或者開始退貨了。這樣一來，503藥業(yè)前期賬面上拿到的貨款，就要面臨返回經(jīng)銷商的局面，而且很多地區(qū)因?yàn)榈蛢r(jià)而無法進(jìn)行有效的渠道分銷。上面的描述應(yīng)該是返點(diǎn)和竄貨的有機(jī)關(guān)系，同時(shí)這也應(yīng)該就是陸總上任6個(gè)月后所面臨的局面。

5.銷售組織和渠道分銷過度扁平化。這是503藥業(yè)犯的最大錯(cuò)誤。根據(jù)本案所述，每省約20家經(jīng)銷商，1~2名業(yè)務(wù)員，按照400個(gè)經(jīng)銷商來計(jì)算，那么503藥業(yè)共在20個(gè)省開展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員人數(shù)在20~40名。也就是說，每個(gè)業(yè)務(wù)員管理經(jīng)銷商數(shù)量應(yīng)該在10~20個(gè)，那陸總直接管理的業(yè)務(wù)員不低于20名。套用經(jīng)典管理書本的原話，管理寬度超過8，其管理效率急劇下降。而503藥業(yè)的業(yè)務(wù)員必須每3天拜訪1名經(jīng)銷商，而陸總每天則要應(yīng)付至少20個(gè)業(yè)務(wù)員的電話騷擾，可能還有400個(gè)經(jīng)銷商的抱怨（還不談其他的事務(wù)）。這樣的銷售組織和渠道設(shè)置看起來很科學(xué)，因?yàn)槊總€(gè)人都在拼命地工作。但反問一下：這樣的勞累能換來質(zhì)的工作效率嗎？答案肯定是不能的。筆者認(rèn)為，在銷售組織和渠道設(shè)置中都必須多加一個(gè)層級(jí)，比如在銷售組織中，增加大區(qū)經(jīng)理層級(jí)（可以考慮先增加2名，向陸總匯報(bào)），每名大區(qū)經(jīng)理各管理7~8個(gè)省的銷售工作，陸總可以直管4~5個(gè)??；而單省則要?dú)w攏經(jīng)銷商體系，增加一級(jí)經(jīng)銷商層級(jí)，一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量不要超過5個(gè)，剩下的經(jīng)銷商統(tǒng)統(tǒng)成為二級(jí)分銷商，從一級(jí)經(jīng)銷商處拿貨，那么每個(gè)業(yè)務(wù)員的重點(diǎn)工作只需要圍繞2~3個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，輔助工作可以時(shí)不時(shí)地去拜訪二級(jí)分銷商。這樣的分配比較合理，陸總和業(yè)務(wù)員的工作也輕松一些，優(yōu)秀經(jīng)銷商銷售的區(qū)域范圍大一些，各個(gè)層級(jí)的利益分配實(shí)在一些。（袁則紅）　　

[治則]向現(xiàn)款型一級(jí)商過渡　　

本案采取的平行銷售法在醫(yī)藥行業(yè)乃至其他行業(yè)也經(jīng)常使用，以上問題經(jīng)常發(fā)生，很難完全杜絕，只能盡量避免、妥善解決。要處理本案出現(xiàn)的問題，可以采用以下解決方法：

1.反省產(chǎn)品是否適合采取這個(gè)手段？產(chǎn)品市場(chǎng)處于什么階段？返利類型是否單一？經(jīng)銷商數(shù)量是否在可控范圍之內(nèi)？市場(chǎng)跟進(jìn)人員是否充足？出現(xiàn)竄貨是否有強(qiáng)有力的懲罰措施？

2.也可以采取壓縮渠道數(shù)量來解決。壓縮渠道可以激勵(lì)大而優(yōu)的經(jīng)銷商的積極性，可以提高回款積極性，也可以使市場(chǎng)進(jìn)一步有序。

3.增加市場(chǎng)人員（計(jì)算好用人成本），對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行巡查，及時(shí)把問題反饋給經(jīng)銷商，及時(shí)提出要求，使問題得到及時(shí)解決。

4.也可以設(shè)立一級(jí)分銷商，要求現(xiàn)款提貨，其他不愿意現(xiàn)款提貨者都成為二級(jí)商，已經(jīng)有成熟的下游客戶的二級(jí)商是不愿意因此而丟棄市場(chǎng)的，就會(huì)采取從一級(jí)商那里提貨或換貨，以滿足其下游客戶的需要。此種做法并不理論化，去年筆者為湖北一家藥企做培訓(xùn)時(shí)了解到，他們就是從類似案例的模式過渡到設(shè)立現(xiàn)款型一級(jí)商來規(guī)范原來的市場(chǎng)。（岳峰）　　

[治法]暫棄平行銷售　　

解決503藥業(yè)目前面臨的問題，筆者可能會(huì)采取的大致行動(dòng)方案如下。

1.肝膽片和風(fēng)濕膏全線停止放貨。

2.責(zé)令各地業(yè)務(wù)員調(diào)查各經(jīng)銷商庫(kù)存，了解經(jīng)銷商動(dòng)向。 

3.對(duì)重點(diǎn)竄貨地區(qū)和竄貨經(jīng)銷商實(shí)行貨物管控。

4.利用竄貨接收方，以低價(jià)現(xiàn)金接受竄貨，清空竄貨經(jīng)銷商的庫(kù)存。

5.重點(diǎn)管控地區(qū)執(zhí)行“現(xiàn)貨時(shí)價(jià)”，以現(xiàn)金方式向經(jīng)銷商回購(gòu)全部庫(kù)存。

6.將竄貨經(jīng)銷商開除出503藥業(yè)的經(jīng)銷商體系。

7.重點(diǎn)地區(qū)貨物斷供2個(gè)月。

8.其他地區(qū)進(jìn)行渠道層級(jí)變革，推行一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商制度，所有經(jīng)銷商重新簽訂年度協(xié)議。

9.有重點(diǎn)地選擇10個(gè)省進(jìn)行渠道深耕。

10.評(píng)估重點(diǎn)地區(qū)的損失情況，情況不嚴(yán)重的地區(qū)，斷供2個(gè)月后重新供貨；情況嚴(yán)重的地區(qū)可以暫時(shí)撤離，或者推出不同規(guī)格的產(chǎn)品替代原有的產(chǎn)品。

11.加強(qiáng)價(jià)格管理、返點(diǎn)管理、竄貨管理，加大處罰力度，同時(shí)嚴(yán)控貨物流向。

這11項(xiàng)是建立在極理想的情況下的行動(dòng)方案，現(xiàn)實(shí)往往與之不符。至于平行銷售如何開展的問題，筆者認(rèn)為，短期內(nèi)503藥業(yè)還是不要去考慮了，因?yàn)槠髽I(yè)的資源配置還達(dá)不到平行銷售的標(biāo)準(zhǔn)。（袁則紅）　

[總結(jié)]謀定而后動(dòng)　　

多渠道平行銷售通常可以在產(chǎn)品剛進(jìn)入市場(chǎng)，或產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后期，或市場(chǎng)衰退期時(shí)使用。在這幾個(gè)時(shí)期，企業(yè)為了在短期內(nèi)刺激經(jīng)銷商開發(fā)、快速占領(lǐng)市場(chǎng)、或搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)而采用高返利、寬幅度開拓經(jīng)銷商的做法，只要掌握好對(duì)產(chǎn)品、人員數(shù)量和掌控能力，以及渠道經(jīng)銷商寬度的數(shù)量評(píng)估，竄貨、亂價(jià)、回款難等問題就能得到一定程度的解決。欲采取此法的廠家應(yīng)該掌握以下幾個(gè)核心主導(dǎo)思想：

1.產(chǎn)品：產(chǎn)品已經(jīng)從新藥過渡到了普藥，尤其是固體制劑，既可以賣臨床，也可以賣零售（比如大多數(shù)的中藥品種和化藥普藥），這類產(chǎn)品在這個(gè)階段的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略就應(yīng)該是廣覆蓋，快速搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，甚至用高返利的手段，刺激渠道進(jìn)貨，或獨(dú)家經(jīng)銷本企業(yè)的產(chǎn)品。

2.人員：銷售團(tuán)隊(duì)的人數(shù)相對(duì)充足，比如每省有3~5人以上，重點(diǎn)的大市場(chǎng)有10人以上，這些一線的銷售人員有時(shí)間、有精力維護(hù)渠道和一部分終端的執(zhí)行價(jià)格（比如連鎖藥店或診所等小醫(yī)療機(jī)構(gòu)往往是亂價(jià)的重災(zāi)區(qū)），而且渠道供貨價(jià)和促銷政策也是在大區(qū)經(jīng)理的統(tǒng)一督導(dǎo)和市場(chǎng)策劃下來操作的，這樣操作下來，即使出現(xiàn)一些像案例所述的問題，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)派人、及時(shí)解決。

3.渠道：控制好渠道經(jīng)銷商的數(shù)量。根據(jù)品種及原有市場(chǎng)基礎(chǔ)的不同，渠道經(jīng)銷商數(shù)量也有很大差異，根據(jù)備選經(jīng)銷商的一些基本情況（回款、市場(chǎng)覆蓋、銷售力量、配合力度等）確定該地區(qū)經(jīng)銷商的數(shù)量，省會(huì)城市3~5家、地級(jí)市2~3家為一個(gè)比較適中的數(shù)量參考，總原則是自己的人能掌控得到，渠道能有較好的盈利和配合積極性。

4.返利：避免過渡集中的點(diǎn)數(shù)返利，可以考慮把返點(diǎn)拆分使用，比如在沒有惡意竄貨的情況下返1%，在按時(shí)回款的情況下返1%，等等。另外還可以采取把返點(diǎn)折換為非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，比如旅游名額、提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)（EMBA等），或渠道商公司的全員培訓(xùn)；或辦公軟件、設(shè)備等。更重要的一點(diǎn)就是，不能過渡使用量與返利掛鉤，形成太大價(jià)差，否則這種做法將會(huì)造成市場(chǎng)的亂價(jià)、竄貨等的局面。（岳峰）

結(jié)束語(yǔ)：如果沒有足夠的品牌支持，足夠完善的渠道體系，足夠強(qiáng)大的政府資源，足夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳罡桨福銐驈?qiáng)硬的銷售團(tuán)隊(duì)，足夠堅(jiān)韌的企業(yè)文化，平行銷售還是不開展為好。對(duì)于大多數(shù)中小藥企而言，只有在拿捏好局部和整體、做大與做強(qiáng)、小勝與大勝、現(xiàn)實(shí)與理想的平衡度以后，才能完美地開展平行銷售。（袁則紅）