為何中國企業(yè)在同一個問題上跌倒　　 

首先我認為，產(chǎn)品策劃是一種典型的戰(zhàn)略性營銷行為。如果你不贊同這一點，也很正常，因為你和多數(shù)中國企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）一樣，是把它當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)性行為對待的，而且為此你還在沾沾自喜： 

原因一，中國市場的需求，在相當(dāng)長的時期內(nèi)，基本上屬于大眾需求，由于需求問題增長快并且巨大，企業(yè)只需要對產(chǎn)品進行戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，就足以應(yīng)對競爭需要并創(chuàng)造良好業(yè)績。 

原因二，有跨國公司作為模仿對象，企業(yè)所謂的產(chǎn)品策劃無非是面上工作，不需要太多的專業(yè)支撐。靈光一閃，個把創(chuàng)意，就能派上大用場。即使是所謂的優(yōu)秀企業(yè)，也無非是在局部實現(xiàn)創(chuàng)新，基本上不需要什么整體突破。 

 在此前提下，中國企業(yè)與跨國公司的巨大差距，反而成為中國企業(yè)的優(yōu)勢。所以，我們一方面盡情免費享受跨國公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白歐美等國為什么總在知識產(chǎn)權(quán)上，對我們沒完沒了。 

所以，中國的企業(yè)一直錯誤地認為：所謂的“產(chǎn)品生命周期”，是指對一個產(chǎn)品從產(chǎn)生到衰退的生命過程，堅定地認為它只是一個單純的產(chǎn)品概念；而絲毫不認為，它其實是產(chǎn)品圍繞一個具體的市場需求，完善、豐富和升級的過程，是需求管理和市場觀念。 

于是，這些企業(yè)營銷出問題，真正原因是在產(chǎn)品變得強大之后，忽略了市場需求，產(chǎn)生了產(chǎn)品崇拜，以至于企業(yè)因產(chǎn)品而興，也因產(chǎn)品而衰。表現(xiàn)在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取決于營業(yè)額；它是明星或者是兒童，則取決于其市場的增長速度。 

所以，對于新產(chǎn)品本身的策劃，無論是教科書或者是汗牛充棟的實戰(zhàn)性文章，本文不再重復(fù)，它也不是本文討論的重點。我假設(shè)你所有的問題都已經(jīng)策劃到位，你的產(chǎn)品已經(jīng)成了“會說話”的產(chǎn)品，整體而言，這只是萬里長征第一步。 

 如何塑造成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略，如何保證真正領(lǐng)先的產(chǎn)品力，我用幾條基本線索（也稱之為產(chǎn)品圖譜）來詳細描述。 

 錦囊一：高筑墻　　 

行軍路線：主導(dǎo)產(chǎn)品——聲譽產(chǎn)品——產(chǎn)品聲譽　　 

 打造一個產(chǎn)品的最終目的是支撐品牌，或者成為品牌產(chǎn)品。雖然企業(yè)不同，目的差異也很大，但有一個基本的路徑是：新產(chǎn)品—主導(dǎo)產(chǎn)品—聲譽產(chǎn)品—產(chǎn)品聲譽。區(qū)別只是不同企業(yè)達到的層次不同而已。 

 一個列入計劃、認真打造的產(chǎn)品，最低限度也應(yīng)成為企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品；如果它在市場上表現(xiàn)突出，它將成為市場的主導(dǎo)產(chǎn)品；如果再突出一些，它將成為有影響的產(chǎn)品，甚至讓競爭對手望而生畏、讓消費者追捧的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品就是聲譽產(chǎn)品；聲譽產(chǎn)品不僅自己表現(xiàn)突出，還能為企業(yè)的所有產(chǎn)品帶來聲譽；而當(dāng)企業(yè)的所有產(chǎn)品都擁有聲譽時，那么，這個企業(yè)的品牌就具有了品牌價值。 

從常規(guī)上說，企業(yè)的產(chǎn)品策劃，就應(yīng)該循著這個路徑進行。 

 一個新創(chuàng)立企業(yè)的崛起，通常與一個聲譽產(chǎn)品的橫空出世密切相關(guān)。而為了催生這個產(chǎn)品，企業(yè)可能已經(jīng)苦苦“煎熬”了很多年。 

福特曾3次創(chuàng)辦汽車公司，直至推出T型車，福特汽車公司才贏得在汽車行業(yè)的地位。黑色的T型車是福特的第一個聲譽產(chǎn)品，盡管福特隨后推出了無數(shù)款成功的車輛，但公眾難以忘懷T型車。 

生產(chǎn)糖果的福建雅客食品公司有數(shù)千個單品，但企業(yè)業(yè)績不佳。直到策劃專家策劃的“雅客V9”橫空出世，企業(yè)的格局才開始改觀。“雅客V9”就是該公司的聲譽產(chǎn)品。 

 而當(dāng)一個企業(yè)接連不斷地推出聲譽產(chǎn)品時，企業(yè)就獲得了產(chǎn)品聲譽。 

紅燒牛肉面是康師傅的第一個聲譽產(chǎn)品，當(dāng)康師傅持續(xù)不斷地推出“小虎隊”、“面霸120”、“福滿多”、“好滋味”等多個聲譽產(chǎn)品時，它就獲利了產(chǎn)品聲譽。消費者會說：“康師傅的產(chǎn)品都不錯??！” 

推出一個聲譽產(chǎn)品并不難，曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)基本上都能做到這一點，但持續(xù)不斷地做到這一點就很難。春都推出的普通腸，銷量巨大，但當(dāng)雙匯不斷推出“王中王”、“馬可•波羅”、“金雙匯”等聲譽產(chǎn)品時，雙匯就贏得了產(chǎn)品聲譽。 

當(dāng)消費者越來越多地“把知道變成消費行為”時，在足夠的營業(yè)額和穩(wěn)定持久的品牌知名度的支撐下，品牌聲譽也逐漸實現(xiàn)了。 

我們一直認為，聲譽產(chǎn)品和產(chǎn)品聲譽是品牌聲譽的基石。　　 

錦囊二：廣積糧　　 

行軍路線：單品突破——品種豐富——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)　　　　 

 單品突破：成功的起點 

無論怎么強調(diào)產(chǎn)品在營銷中的作用，都不會過分。在發(fā)達國家甚至出現(xiàn)了4P向1P（Product）集中的傾向。 

消費是不斷變化的，產(chǎn)品也必須不斷更新。按照正常邏輯，能夠洞察消費變化，并能夠適時研發(fā)且成功推廣新產(chǎn)品的企業(yè)，將主導(dǎo)新一輪的競爭；如果能夠持續(xù)洞察消費變化，并引領(lǐng)推廣的話，企業(yè)將持續(xù)領(lǐng)先。 

人們都說，領(lǐng)先者如果不犯錯誤，挑戰(zhàn)者是不會有機會的。事實上，領(lǐng)先者的傲慢或者效率低下，總會給挑戰(zhàn)者以機會。其中，單品突破就是企業(yè)走向成功的起點。 

 企業(yè)為什么需要單品突破，而不是群起而攻之？ 

 1.這是企業(yè)資源有限決定的。 

單品突破并不意味著只做一個產(chǎn)品，而是集中所有產(chǎn)品的資源主推一個單品。這就像你攻城，其實并不需要把所有城墻轟倒，只需打開一個缺口，就可以拿下整座城池。而集中所有資源打開一個缺口，才能保證更強的攻擊力。 

2.這是由消費者的心智決定的。 

企業(yè)一亮相就想讓消費者記住眾多產(chǎn)品，很難。但是，讓消費者記住一個產(chǎn)品并不難。所以，要占領(lǐng)消費者的心智，提供太多的選擇會適得其反。因此，即使有能力、有資源同時主推多個單品，最佳方式仍然是一個接一個地推，而不是群推。 

3.這是由市場結(jié)構(gòu)決定的。 

單品突破的“單品”往往不是模仿對手的主導(dǎo)產(chǎn)品。模仿對手通常只能騷擾對手，無法撼動對手的地位，因為哪怕你比對手做得更好沒有意義，最多獲得“××第二”的榮譽，無法超越對手。 

單品突破所選擇的“單品”，應(yīng)該具備兩個特點： 

一是對手沒有滿足的“潛在需求”，這往往是對手的軟肋； 

二是這種需求開發(fā)成功后，必須有巨大的市場容量，因為單品突破必須有足夠的銷量支持。 

而且，“突破”時還要求必須有“迅猛而強勁”的推廣，而不是讓產(chǎn)品自然銷售。 

“迅猛”要求速度快，10分鐘燒一壺開水，通常比2小時燒一壺開水更節(jié)省能源。在半年內(nèi)推廣成功，比兩年內(nèi)推廣成功更節(jié)省費用。“迅猛”還能夠達成以下效果：一是在對手還來不及反擊和模仿的情況下，迅速取得成功；二是迅速成勢，勢既是給對手，也是給渠道和消費者以壓力?！　?nbsp;

產(chǎn)品組合：實現(xiàn)家族化 

一個富有戰(zhàn)斗力的產(chǎn)品群，不是一群小批量產(chǎn)品的組合，不是眾多“大單品”的組合，而是“大單品＋小批量產(chǎn)品群”的組合。 

正如現(xiàn)代最有戰(zhàn)斗力的戰(zhàn)斗單元是航母戰(zhàn)斗群。航母戰(zhàn)斗群不是一群航母的組合，也不是一群小舢舨的組合，而是一艘航母與眾多小艦艇的組合。 

如同航母是敵手的“眼中釘”一樣，單品突破后形成的“大單品”也會成為對手的“靶子”。航母雖然戰(zhàn)斗力強大，本身的防衛(wèi)力量卻不夠，需要眾多艦艇的支持，同樣，“大單品”也需要其他產(chǎn)品的支持。 

“大單品”的困境在于，對手會圍繞該主導(dǎo)產(chǎn)品制定攻擊政策。比如，模仿性產(chǎn)品會跟著出臺，而且質(zhì)量可能更好、包裝可能更美、價格可能更低、政策可能更優(yōu)惠。 

此時，企業(yè)會處于兩難境地：不反擊，主導(dǎo)產(chǎn)品在對手攻擊之下，銷量會逐步下滑；反擊，銷量可能保住了，但利潤會出現(xiàn)下滑。 

為什么白酒行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“幾年喝倒一個牌子”的現(xiàn)象？主要是因為白酒企業(yè)靠單品突破后，往往沒有補充產(chǎn)品線，使得“樹大招風(fēng)”的單品承受著對手的輪番攻擊。當(dāng)單品退出市場時，就意味著品牌退出市場。 

因此，單品突破后，必須立即展開品種豐富的工作。品種豐富就是圍繞已經(jīng)形成的主導(dǎo)產(chǎn)品，跟進更多的產(chǎn)品，目的是要通過降低主導(dǎo)產(chǎn)品的比重降低市場風(fēng)險，并形成“小批量賺大錢”的局面，來創(chuàng)造利潤。 

一個企業(yè)要想穩(wěn)占市場，必須做到以下兩點： 

 第一，形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品不斷檔。 

第二，有節(jié)奏地推廣新產(chǎn)品，產(chǎn)品不斷代。 

 1．為什么必須形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？ 

首先，有效抵御競爭對手。企業(yè)之所以能夠單品突破，就是因為對手有結(jié)構(gòu)性缺陷，讓你找到了薄弱環(huán)節(jié)，從而能夠?qū)崿F(xiàn)單點單品突破。那么，為了防范潛在對手通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺陷尋找薄弱的攻擊點，就要嚴密防范，形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。因此，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是企業(yè)有效的防衛(wèi)體系，也是抵御競爭對手最有效的手段之一。 

其次，有結(jié)構(gòu)才有戰(zhàn)略。有結(jié)構(gòu)才能組合，有組合才有戰(zhàn)略。華潤啤酒的結(jié)構(gòu)是三大組合，即全國知名品牌雪花、區(qū)域強勢品牌（藍劍等）和戰(zhàn)斗品牌。這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就使得企業(yè)在競爭中能夠游刃有余：華潤可以用雪花品牌維護企業(yè)形象，提升企業(yè)知名度，用戰(zhàn)斗品牌與對手打價格戰(zhàn)，用區(qū)域強勢品牌創(chuàng)造現(xiàn)金流。這樣的組合就產(chǎn)生了戰(zhàn)略。而單一產(chǎn)品卻很容易陷入“魚和熊掌不可兼得”的兩難境地?！?nbsp;

再次，企業(yè)營銷有多重目標(biāo)，一個產(chǎn)品的表現(xiàn)不論是如何突出、如何優(yōu)秀，也無法承擔(dān)開拓市場、抵御競爭、持續(xù)增長并滿足多方面消費者偏好的所有責(zé)任。 

而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可以使這個問題變得簡單。比如，高端形象產(chǎn)品的銷售規(guī)模是有限的，它無法分攤成本的壓力，而低端產(chǎn)品卻具備這種能力。 

雙匯的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是高、中、低通吃，低端產(chǎn)品形成規(guī)模，分攤成本，打通通路；中端產(chǎn)品形成現(xiàn)金流和利潤；高端產(chǎn)品形成企業(yè)形象。一旦它在每個檔次都沒有軟肋，對手就很難攻擊。而且，無論是面對原料價格上漲，還是面對每個領(lǐng)域的市場競爭，它都會更加游刃有余。這就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的功效。 

 2．為什么必須有節(jié)奏地推廣新產(chǎn)品？ 

百年企業(yè)或百年品牌，其實是產(chǎn)品不斷“傳宗接代”的結(jié)果。 

正所謂“產(chǎn)品常新，企業(yè)常青”。產(chǎn)品更新不是當(dāng)老產(chǎn)品要退出市場時才需要更新，而是在老產(chǎn)品暢銷時的更新。 

無論是曾經(jīng)紅火的“太陽神”還是“三株”，都曾經(jīng)有過做“百年產(chǎn)品”的夢想，最終都證明不過是南柯一夢而已。“百年產(chǎn)品”的夢想多少是受到可口可樂的誤導(dǎo)，像可口可樂這樣的產(chǎn)品可能是絕無僅有的例外。因為可口可樂太知名了，所以很多人把它作為標(biāo)桿或夢想。 

產(chǎn)品的“傳宗接代”，就好比一個人的“香火”要代代相傳，不能等到80歲快“入土”時才生兒子，一定要在青壯年時生個兒子，在有生之年抱上孫子，這樣才不會“斷香火”。 

 建立產(chǎn)品更新的長效機制比成功地推出產(chǎn)品更重要，只有長效機制才能保證源源不斷地推出新產(chǎn)品?！　?/p>

錦囊三：定攻防　　 

行軍路線：主流產(chǎn)品——形象產(chǎn)品——防火墻產(chǎn)品——概念產(chǎn)品　　 

主流產(chǎn)品中價高量，奠定企業(yè)的規(guī)模； 

形象產(chǎn)品高價中量，奠定企業(yè)的位置； 

防火墻產(chǎn)品低價低量，阻擊對手的競爭； 

概念產(chǎn)品無價無量，占領(lǐng)行業(yè)的制高點。 

并非所有行業(yè)的企業(yè)都遵循這樣的規(guī)律，但產(chǎn)業(yè)集中度高并且通吃的企業(yè)通常如此。在這個產(chǎn)品演進圖譜的推進過程中，戰(zhàn)略的味道也就越濃。 

1．主流產(chǎn)品可以是高、中、低端產(chǎn)品的任何一類，企業(yè)的定位通常由主流產(chǎn)品決定。 

比如，高端產(chǎn)品是康師傅的主流產(chǎn)品，中端產(chǎn)品是華龍的主流產(chǎn)品。主流產(chǎn)品奠定了企業(yè)的規(guī)模（現(xiàn)金流和利潤）。 

2．形象產(chǎn)品通常比主流產(chǎn)品高一層級，它的銷量可能比不上主流產(chǎn)品，但企業(yè)卻希望通過形象產(chǎn)品改進企業(yè)的形象。 

比如，對于華龍來說，“今麥郎”就是其形象產(chǎn)品。如果說華龍品牌奠定了華龍公司在方便面行業(yè)的規(guī)模，那么“今麥郎”則奠定了它在行業(yè)的位置。 

形象產(chǎn)品的推出，有助于企業(yè)“樹高做低”。即通過推出比主流產(chǎn)品更高層級的產(chǎn)品，提升企業(yè)的形象，再通過形象的提升帶動主流產(chǎn)品的銷售。 

3．防火墻產(chǎn)品的特點是高質(zhì)低價，低價低量，目標(biāo)是阻擊對手，特別是低一個層面的對手，有時甚至?xí)蔀閼?zhàn)略性虧損產(chǎn)品。 

防水墻產(chǎn)品的高質(zhì)低價是為了把對手逼向更低的價格，低價低量是為了減少虧損，所以“有價無貨”是防火墻產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。當(dāng)然，其應(yīng)用不當(dāng)可能會成為爛招、賤招。 

在家電行業(yè)，防火墻產(chǎn)品是敵我過招的常用招數(shù)，就連一些相當(dāng)知名的自稱“只打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”的企業(yè)也常用此招。當(dāng)那些知名企業(yè)也推出低價位防火墻產(chǎn)品時，消費者會說：“××品牌是名牌，都那么便宜，你們憑什么這么貴？”可見，防火墻產(chǎn)品被行業(yè)巨頭應(yīng)用，往往殺傷力巨大。 

需要提醒的是，防火墻產(chǎn)品并不一定是價位最低的產(chǎn)品，每個價位都可能成為防火墻產(chǎn)品。當(dāng)高端品牌推出中端產(chǎn)品時，中端產(chǎn)品也可能是防火墻產(chǎn)品，它阻擊的是中端產(chǎn)品。 

4．概念產(chǎn)品是占領(lǐng)行業(yè)制高點的產(chǎn)品。 

概念產(chǎn)品可能并不成熟，甚至還沒有達到推向市場的程度。但是，在最新領(lǐng)域沒有“概念”，就很難確保企業(yè)站在行業(yè)的前沿。家電企業(yè)不斷推出各種概念產(chǎn)品，雖然很多產(chǎn)品并沒有推向市場，但對于奠定企業(yè)在行業(yè)的江湖地位，缺了概念產(chǎn)品還真不行。 

汽車行業(yè)是最重視概念產(chǎn)品的行業(yè)之一。每年的汽車展上，都有各種稀奇古怪的概念產(chǎn)品推出。概念產(chǎn)品并不是商品化產(chǎn)品，是居于對未來的技術(shù)和需求預(yù)測而推出探測市場風(fēng)向的產(chǎn)品。