我們通常會發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)的系統(tǒng)與他們先前工作的外企簡直沒法比。匯報關(guān)系不明確、分工授權(quán)不明確，甚至部門劃分也不明確……真要說將起來，整個公司就好比一個亂哄哄的山寨，老板就是這個山寨的頭，要管的時候一分一毫也要算得仔細(xì)，不管的時候十天半月也見不到個人影?！　?nbsp; 

大多數(shù)民企的管理也的確是一團糟。于是，外企來的經(jīng)理們便開始了移植系統(tǒng)。矩陣制、事業(yè)部制、項目小組、流程再造等等一大串管理新名詞頻繁出現(xiàn)，一大堆總監(jiān)、經(jīng)理也應(yīng)運而生。但意外的是，世界500強的一大套先進的管理體系在民企卻往往沒多大用處。老板初期雖然也會興致勃勃地看著這些人熱火朝天的改革，但通常三把火過后就會歇菜。倒不是老板意志不夠堅定，走了“復(fù)辟”的老路，原因在于，這些改革大多數(shù)的確沒有什么效果。　　  

那為什么外企的管理方式在民企就會水土不服呢？實際上這需要從管理的目的上去找找根源。外企的管理體系是建立在一個戰(zhàn)略非常明確的前提之下的，這樣的管理體系其實和官僚體系有很多相似的地方，責(zé)權(quán)利明確，但層次很多，效率通常并不高。官僚體系并不都是負(fù)面的，它在對抗決策風(fēng)險上有其作用。官僚的層級能把風(fēng)險降低到最小，這樣，通常也更能把以自我為中心的戰(zhàn)略方向貫徹到底。史上失敗的世界500強企業(yè)，真正在執(zhí)行這些細(xì)節(jié)上犯致命錯誤的其實很少，大多數(shù)的錯誤犯在戰(zhàn)略上。反過來看，成功的企業(yè)也大多并沒有比別人好太多的管理體系（或者官僚體系）。管理體系只是經(jīng)驗的累積和改進，用中國人的話說，那是術(shù)，并非是道?！　?nbsp; 

如果用外企的術(shù)來解決民企的道，犯錯誤也就是必然的了。民企往往沒有太明確的戰(zhàn)略方向，哪怕有所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，它們大多還是停留在紙面。戰(zhàn)略規(guī)劃同樣是一項需要經(jīng)驗的工作，公司經(jīng)營日久，經(jīng)驗才會愈發(fā)成熟。青春期的中國民企，還沒有度過那種躁動的階段，放眼大把機會的中國市場，你很難指望所有的企業(yè)都堅定不移地執(zhí)行哪怕是正確的既定戰(zhàn)略。但對躁動的企業(yè)進行說教的效果其實并不大，這就好比家長對青春期的孩子進行說教效果不大是一個道理。時間和歷練才是根本性的，偶爾的醒悟至多是個案。　　  

所以，戰(zhàn)略才是一個企業(yè)之所以能夠發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在，管理體系則更多是杜絕決策失誤的防火墻。它更多的作用是內(nèi)向的而不是外向的，在市場拓展和進取這些方面，管理體系所能起到的作用是有限的。在歷史上，成吉思汗所帶領(lǐng)的游牧民族部隊，管理顯然比不得官僚體系已經(jīng)十分精密化的宋朝，但失敗的卻還是宋朝。一些還小的民企，游擊戰(zhàn)對于他們可能更為適合，過于精密的管理體系對他們而言，反而會失去在市場上的戰(zhàn)斗力。　　  

而管理體系，也并不是一個冷冰冰的模型概念，它也是需要和具體的人相匹配的。我們有時候看到一些民企老板制定的莫名其妙的組織架構(gòu)就會覺得好笑，這其實也還只是看了表面。外企的組織架構(gòu)雷同的很多，這倒并非是盜版了別人公司的，而是管理體系的確有其科學(xué)性存在。但這個體系是建立在找到合適勝任的經(jīng)理人員的基礎(chǔ)之上的，缺乏這點，再漂亮的架構(gòu)也是沒用的。大多數(shù)的外企能做到這點，而且?guī)缀跏窍癜殉咦右粯拥卦诿總€職位上衡量人員的勝任程度，但這些對民企卻太難了。“莫名其妙”的組織架構(gòu)，其實是基于老板們對企業(yè)內(nèi)部人事的了解，他們不是用人去適應(yīng)管理體系，而是讓管理體系去適應(yīng)人。這也說明了為什么越大的公司越泯滅人的創(chuàng)造性而小公司卻能發(fā)揮人的潛能的道理。官僚體系讓人發(fā)揮作用的最大上限是這個職位所要求的最高技能，而不是這個人的最大才能。　　  

亂哄哄的管理體系里面，蘊藏著的是對人性的洞察。盡管這是初階的管理，但對于一個職業(yè)化改造尚未完成企業(yè)來說，不見得這就是錯誤的。而這些管理一團糟卻還能活得不錯的企業(yè)，他們總是有些人什么都不干，有些人卻滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。當(dāng)然最滿負(fù)荷的當(dāng)屬老板，里里外外一把抓通常就是對這些人的準(zhǔn)確描寫。“一把抓”在企業(yè)足夠大的時候是幾無可能的事，但卻能在企業(yè)還不足夠大的時候保證最準(zhǔn)確和快速的市場反應(yīng)，當(dāng)然前提是老板要夠能干。老板不能干的企業(yè)，現(xiàn)在大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門，剩下的都是一些英雄老板所帶領(lǐng)的第一代民企。　　  

事實上一團糟卻還能管得好也解釋了為什么外企總是誕生一些優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，民企卻總是誕生英雄老板的原因。外企和民企的競爭，本質(zhì)上就是官僚體系和游牧民族的戰(zhàn)爭，是團隊和個人英雄主義的戰(zhàn)爭，也是程式化和速度的競爭?！　?nbsp; 

但個人英雄主義的管理方式，也僅僅是創(chuàng)始人管理企業(yè)這個階段才有的獨特方式，也是中國民企所處的一個獨特歷史階段。從長久的眼光來看，這是暫時的。管理終究要回歸到程式化的階段，官僚主義也肯定將在現(xiàn)在的一個個“老板拍板就算”的民企滋生。但正值壯年的中國企業(yè)家們，恐怕還要把這看似一團糟的管理方式再持續(xù)一段時間，直到他們萌生退意。