一位企業(yè)家說(shuō)過，人的心胸有多寬，企業(yè)就能做多大。其實(shí)對(duì)于幾乎所有的管理者來(lái)說(shuō)，都希望下屬的能力比自己差，只有那此懂得利用比自己更有才華的人的管理者才成為杰出的管理者。

我們對(duì)于一些先成功后失敗的企業(yè)往往是認(rèn)為人的管理的體系跟不上，其實(shí)管理之所以跟不上，是因?yàn)槔峡偟男膽B(tài)跟不上。這個(gè)世界從來(lái)都不缺乏規(guī)章制度，也不缺乏有才能的專家。還在大學(xué)時(shí)，一位沈陽(yáng)的老師到廣東出差后說(shuō)到：“ 我們東北到處都是高級(jí)工程師，而廣東一個(gè)工廠有時(shí)也沒有工程師”。這可能就是東北發(fā)展不起來(lái)的原因之一吧！

隨便到一個(gè)國(guó)有企業(yè)，都能見到讓民營(yíng)企業(yè)家們羨慕的工程師數(shù)量。然而，卻難得有一位知道如何把這些工程師們的才能激發(fā)出來(lái)的廠長(zhǎng)經(jīng)理。

事必躬親已成為優(yōu)秀企業(yè)家的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，而每天只休息三四個(gè)小時(shí)，也是諸多企業(yè)家們作報(bào)告時(shí)宣傳的重點(diǎn)。如果克林頓還能忙里偷閑跑步釣魚的話，我實(shí)在想不出那企業(yè)家能面臨比美國(guó)總統(tǒng)還要多的事情需要處理。

企業(yè)家們總說(shuō)對(duì)下屬要多關(guān)心，要扶助他們，等到他們成熟時(shí)就好了。然而在這種環(huán)境中的企業(yè)里，下屬們永遠(yuǎn)不可能成熟。

３Ｍ公司的克奈特的一段已經(jīng)成為３Ｍ管理行為標(biāo)準(zhǔn)的談話提到：“人都是會(huì)犯錯(cuò)誤的，但是如果他的本質(zhì)是正確的，那么從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，他的錯(cuò)誤遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如那些發(fā)號(hào)施令的管理者的武斷性錯(cuò)誤嚴(yán)重。” 事實(shí)總是這樣，當(dāng)我們稱贊那些年輕的富翁們的遠(yuǎn)見時(shí)，卻把自已身邊一切有創(chuàng)意的建議以種種理由拒絕。

一位在深圳的朋友談到，當(dāng)他的一個(gè)早年同學(xué)在某大公司工作幾年后，居然對(duì)他不在公司吃早飯而感到吃驚。因?yàn)樵谒磥?lái)，在公司吃早飯是天經(jīng)地義的。我們的深圳確實(shí)在造就大批成功典范的同時(shí)也造就大批的缺乏人文思想的管理專家。他們相信計(jì)劃、控制可以解決一切。

影響人有四種方法——合作、勸告、操縱和脅迫。其中類似孫子兵法所稱的下下策“攻城”的控制和脅迫卻成為當(dāng)今管理的主要方式。如果孫武在世，不知該做何感想。

管理者們?nèi)绾慰刂扑?，而不是與人合作或勸告他人。管理水平的高低就體現(xiàn)在控制的水平?？刂频煤玫慕胁倏v，不好的叫脅迫，其本質(zhì)是一樣的。只是操縱的人面帶微笑，但兩種人一樣，手里都拿著大棒。