正當(dāng)各部門為美好藍圖奮進時，銷售部門卻經(jīng)常“斷糧”，不是感冒藥，就是心血管藥斷貨，銷售經(jīng)理準備投訴時，貨來了，這讓銷售部門和其他部門的協(xié)調(diào)工作十分糾結(jié)。其實，各部門都有自己的打算，有位車間主任意味深長地說了一句話：“排隊的最大欣慰不是前面的人越來越少，而是后面的人越來越多。” 

去年，各部門大多交上了自己的完美答卷，銷售部門更有可喜成績，盡管回款額沒有完成任務(wù)，但銷售額超量完成。今年，銷售部門的任務(wù)較去年再提升20%，這是銷售經(jīng)理多次反映情況后的結(jié)果。丙制藥公司今年放緩了腳步，也給銷售部門一個緩沖期，銷售經(jīng)理將陸續(xù)整頓市場，希望有一個良好的市場秩序，而不是將公司帶入混亂不堪的市場沼澤中。

危機解碼

 診斷：為實現(xiàn)銷量快速增長透支市場

出診：余波（某藥業(yè)集團營銷公司總經(jīng)理）

 主治：方向不清晰

處方：做到“三個明確”

一是要認真分析企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境、不同品種不同層級市場的需求情況，在明確定位的前提下制定策略，明確要求不得使用為爭取短期銷量增長而透支市場資源、長期不可持續(xù)的策略，比如沒有標準地開發(fā)代理商（或者有標準不執(zhí)行），為完成任務(wù)對代理商大量壓貨，給予特殊的促銷政策等造成市場和渠道混亂的策略。

 二是要明確目標及其實現(xiàn)路徑，建立明確、量化的各環(huán)節(jié)標準，并嚴格執(zhí)行，比如重點產(chǎn)品的目標市場界定、代理商圖譜和代理政策等剛性政策，上下必須堅持執(zhí)行，不得以任何理由（特別是為短期回款）放棄原則。

三是各部門必須明確銷售跨越式增長情況下，后勤保障工作的適應(yīng)性調(diào)整目標，并把這些工作的配套目標落實情況，放在一個整體市場鏈中進行考察和考核，實行內(nèi)部買賣制管理，而不是簡單的內(nèi)部創(chuàng)優(yōu)的部門排序制管理，以規(guī)避大家不怕不好、就怕最差的“排隊心理”?！　?/p>

主治：不可持續(xù)增長

處方：抓好“三個結(jié)構(gòu)性增長”

一是要明確通過市場的結(jié)構(gòu)性增長實現(xiàn)區(qū)域的持續(xù)增長。認真規(guī)劃重點產(chǎn)品在不同市場的開發(fā)層次，比如一個周期內(nèi)二級以上醫(yī)院開發(fā)多少，其他市場開發(fā)到什么程度，用什么產(chǎn)品，產(chǎn)出多少，而不是盲目地、沒有明確目標地全面開花、遍地撒網(wǎng)。這樣就可以避免單純依賴市場數(shù)量增加所產(chǎn)生的水平增長，實現(xiàn)市場數(shù)量的水平增長和市場質(zhì)量的垂直增長相結(jié)合，實現(xiàn)市場的結(jié)構(gòu)性增長。

二是通過產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性增長實現(xiàn)銷量的持續(xù)增長。對產(chǎn)品做一個規(guī)劃，不同產(chǎn)品要有明確的市場進入和市場推廣的先后順序和節(jié)奏，比如在醫(yī)院主打的分散片和藥店主打的膠囊，不同階段導(dǎo)入不同的品種，實現(xiàn)早期進入的品種為后期品種更好的推廣做好鋪墊，避免同時導(dǎo)入，導(dǎo)致低端品種影響高端品種銷售的不利局面。

三是通過推廣措施結(jié)構(gòu)性推拉實現(xiàn)銷量持續(xù)增長。不斷調(diào)整、轉(zhuǎn)換推廣環(huán)節(jié)和推廣手段，在推廣的重點環(huán)節(jié)中，避免只針對經(jīng)銷商促銷、不重視終端開發(fā)和建設(shè)、競相以更大促銷后的更低價格沖擊市場的情況發(fā)生。同時，更要避免對不同規(guī)模代理商給予不同促銷政策，從而導(dǎo)致大代理傷害小代理的情況，因為小代理往往是操作終端的。