評估候選人風格類型，做出錄用決策

經(jīng)過專家的綜合測試，張軍屬于ISTJ型的領(lǐng)導(dǎo)風格，而行為面試也是證明他的確擅長內(nèi)部管理，能把很亂的事情理順，使一個系統(tǒng)有效地運轉(zhuǎn)。同時，盡管張軍的性格偏內(nèi)向，但他還有很強的和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力，能夠和劉山溫和地說“不”。劉山的多變性決定需要一位有主見的下級和他“對抗”，但又不至于和他把關(guān)系弄僵。

 既然在能力上滿足總經(jīng)理崗位的要求，在風格上能夠和董事長劉山互補，某集團最終選擇了張軍人其總經(jīng)理。后來的實踐證明，張軍的確起到了彌補劉山執(zhí)行力不足的作用。上任一年后，某集團走上了既快又穩(wěn)的發(fā)展道路。

由此可見，高層管理團隊搭配原理暗含著一個假設(shè);人無完人，用人之長。每個人都是有缺點的，在搭建團隊時，要尋找具有某種長處的人，而不是尋找既有這個長處又沒有什么缺點的人，而且這種人在客觀現(xiàn)實中也是存在的。有的企業(yè)在搭配班子時，僅僅從年齡、性別、學(xué)歷、職能專長等“硬件”方面考慮互補，這會存在很大局限性。因為就年齡來說，年長者未必保守，年輕者未必就敢闖敢干。就性別來說，同時女性領(lǐng)導(dǎo)者，有溫和的，也有嚴厲的。所以，高層次管理團隊的互補性不限于性格的互補，更主要的是行為風格和能力擅長方面的互補。

 風格互補的底線核心價值觀

團隊成員風格的差異和能力的互補，會為一個團隊帶來整體能力的提升。但是，這種差異和互補只能局限在風格和擅長領(lǐng)域方面，不能延伸到核心價值觀層面。什么是企業(yè)核心價值觀?簡而言之，企業(yè)核心價值觀就是在企業(yè)管理哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的、指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素，這里既括對整個企業(yè)行為的指導(dǎo)，也包括對企業(yè)中個體行為的指導(dǎo)。企業(yè)核心價值觀作為判斷企業(yè)運行當中大是大非的根本原則及企業(yè)提倡什么、反對什么、贊賞什么?批判什么的真實寫照，是解決企業(yè)在發(fā)展如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準則，是表明企業(yè)如何生存的主張。核心價值觀作用最集中的體現(xiàn)便是當企業(yè)在運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應(yīng)當如何抉擇。高層領(lǐng)導(dǎo)者往往決定著一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，如果高層次團隊的核心價值觀不同，團隊在進行抉擇時肯定會出現(xiàn)矛盾，這時風格的差異只會帶來破壞性的沖突，而不帶來增值。正如某集團的劉山和張軍，二人雖然風格迥然不同，但卻有著共同的價值觀做事而不作勢;待人以誠，為事不對人;從公司發(fā)展的角度考慮問題。這樣才使得兩者的“對抗”能夠通過合理的溝通及時把問題解決。

 再如深遠管理咨詢公司高管團隊，該公司是一個由三個主要合伙人共同創(chuàng)建的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)。三個合伙人原本是同學(xué)或朋友，很多人并不看好他們的合作，認為朋友一起做生意難免因矛盾激化而散伙。但是，深遠公司已經(jīng)有了四年的歷史，而且業(yè)務(wù)越做越好合作也越來越默契。其中的原因是什么呢?

 該公司的一把手是典型的N型的人：善于發(fā)現(xiàn)可能性的業(yè)務(wù)機會看長遠，看整體;但不太關(guān)注現(xiàn)實;創(chuàng)新意識強。另外一個合伙人王某，主要負責公司的咨詢服務(wù)質(zhì)量，他是典型的S型的人：尊重事實;善于把成的業(yè)務(wù)做得更加成熟。還有一個合伙人孫某，雖然也是S型的人，善于執(zhí)行，但和前者不同，他喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，位于新業(yè)務(wù)敢于嘗試，能夠把一把手提出的新業(yè)務(wù)機會變成現(xiàn)實。

這樣一來，深遠管理咨詢公司的高層團隊就有了很好的搭配。一把手不善執(zhí)行，但善于洞察市場，為公司業(yè)務(wù)拓展提出新的思路。王某則善于把公司已經(jīng)熟悉的業(yè)務(wù)做得最精，而孫某則能夠把新的業(yè)務(wù)變成現(xiàn)實。更重要的是由于三個人有著相同的核心價值觀;把企業(yè)當做事業(yè)來做，而不是眼前的經(jīng)濟效益，因此考慮問題的時候，都能夠從長遠的角度出發(fā)，不太注重個人的短期得失，使得他們在進行重要決策時能夠不謀而合地想到一起。

相比來說，核心價值觀的測量要比風格的測量難得多。搭建高層管理團隊時一定要慎重行事，特別在創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇和“空降”職業(yè)經(jīng)理人時，更要仔細考量，通過實際的行為觀察或者行為面試尋找具有相同核心價值觀的證據(jù)。

高層管理團隊的合理搭配只是團隊有效運作的前提條件。但是，在團隊合作過程中，各種差異而存在摩擦和沖突，這就是需要團隊成員之間基于企業(yè)核價值觀的相互理解、相互妥協(xié)，要把握好分寸，不能因妥協(xié)而失去了必要的沖突。畢竟良性的沖突對一個對高效運作是必要的。另外，對團隊合作起到非常關(guān)鍵作用的企業(yè)一把手需要更加大度，以長遠利益為導(dǎo)向，學(xué)會欣賞差異，從差異中尋找財富，而不能要求其他班子成員和自己的風格都一致。當然，高層管理團隊每一個成員還需要非常熟悉地知曉其他人的風格和特點，相互信任，遇到問題及時溝通，才能化差異為財富。

 總而言之，高層管理團隊的搭配既要講究風格互補，更要追求革新價值觀一致。