當前，醫(yī)藥營銷方式和手段推陳出新，但萬變不離其宗。醫(yī)藥營銷行業(yè)已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧兪袌龌牟僮髁?mdash;—能否“站得穩(wěn)、活得久”多數(shù)取決于你的產(chǎn)品是否能得到“市場的認可”，也就是我們所說的“消費者認可”。消費者認可就是一種買方市場的認可。這一點非常的關(guān)鍵！所以說一切營銷模式都是圍繞“消費者”來做文章的。明確了這一點我們后面的“10元與40元”的舉例說明就很好理解了。 

現(xiàn)在舉例說明，如：某中端藥酒品牌的營運費用極限為40元/瓶?，F(xiàn)在有兩種營銷模式。一種是這40元完全給零售商——即終端藥店賺取。無疑，這個利潤空間是極具誘惑力的。被醫(yī)藥業(yè)內(nèi)稱之為“底價模式”，該藥店每銷售一瓶該產(chǎn)品，藥店就會賺取40元。屬于高毛利產(chǎn)品。一般情況下，藥店在拿到產(chǎn)品后，會確定幾個方案，比如要求店員首推、增加店面陳列等，目的是多銷幾瓶。 

我們常常在巡店的時候就會發(fā)現(xiàn)，一般不知名的產(chǎn)品的陳列位都會很大，而且營業(yè)員會主動推薦，這個產(chǎn)品無疑是高毛利產(chǎn)品。相反，有些知名產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品卻陳列在不起眼的位置，經(jīng)過問詢，店員才主動拿出。在業(yè)內(nèi)我們稱之為“終端攔截”。這種營銷方式特別對“傍名牌”產(chǎn)品非常有效果。比如廣告產(chǎn)品“吸油基”在銷售高峰階段就在終端藥店出現(xiàn)多個孿生兄弟：“吸基油、排油基、排油素”等。還有比如感冒類藥品，同質(zhì)化的就更多了。 

“底價模式”是一種“有奶便是娘”的營銷方式，對產(chǎn)品的渠道構(gòu)建、品牌推廣弊大于利。例如，產(chǎn)品銷售后期還有可能出現(xiàn)相互壓價的情況，A藥店想賺40元，B藥店卻只想賺30元，這樣，該產(chǎn)品的零售價就在不同的藥店發(fā)生了變化。而且該產(chǎn)品已經(jīng)給零售商讓出了足夠的利潤空間，他已經(jīng)沒有多余的費用去維護和穩(wěn)定市場，并且不可能為顧客提供較為完善的服務(wù)。這樣的產(chǎn)品在“買方市場”的存活期是很短的。但藥店需要利潤，中小廠家需要生存，這種“底價模式”將長期存在，只是換湯不換藥，產(chǎn)品如走馬燈似得不停變換就OK了……直到被“大魚”徹底吞掉。 

對于一個致力于打造“品牌”的廠商來說，“底價模式”只能是序曲，廠商的理念和零售商的觀點是有區(qū)別的。就像家庭和學(xué)校的關(guān)系。廠商就好比家庭，家里的孩子是唯一的寶貝。學(xué)校呢，承諾每個孩子都一樣待，但在資源有限的情況下，只能保證表現(xiàn)優(yōu)秀的孩子……因此，廠商需要幫助零售商來營運產(chǎn)品。還拿上面的例子來說明，這個藥酒品牌只有40元的營運費用。那現(xiàn)在就進行利益的再分配。零售商只拿10元。還有30元由廠商使用，我們稱之為“共贏”模式。比例廠商通常會確定幾個方案：比如增加廣告投放，組建終端維護隊伍，加強售后服務(wù)工作……，因此，我們在巡店時就能理解為什么所謂的品牌產(chǎn)品卻躲在角落里，為什么我們的業(yè)務(wù)員在終端并不受歡迎，為什么有那么多的藥店向我們抱怨產(chǎn)品利潤低……但零售商又不能不賣我們的產(chǎn)品，因為有顧客點著我們的產(chǎn)品，指定購買。對于廠商來說，來自零售商的抱怨是很正常的，可又很無奈——魚與熊掌不能兼得。如果要提高零售商的利潤率，那就必須調(diào)整零售價格，但調(diào)整零售價格無疑將產(chǎn)品轉(zhuǎn)嫁到了我們的上帝“消費者”頭上，弄不好就會被“上帝”拋棄……。 

采取“底價模式”時，藥店的毛利高，但顧客需要量小，攔截難度大。一個月銷了10瓶，藥店賺了400元。采取“共贏模式”時，一個月銷了100瓶，藥店賺了1000元。對于廠商來說，銷10瓶和銷100瓶，市場份額增加了10倍。對于零售商來說，賺400元和賺1000元差別也出來了。因此，把消費者放在第一位，做好對消費者得服務(wù)工作，這樣的營銷方式會活得更久更有希望一些……難道不是這樣么？！