當(dāng)前，制定企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)接受，而企業(yè)戰(zhàn)略能否順利實施又成了新的難題。本文從戰(zhàn)略的由來和意義，目前戰(zhàn)略實施中常見的問題進(jìn)行分析，得出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施步驟。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略、激勵

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！秾O子兵法》這句話講的就是戰(zhàn)略的重要性。 

那么，戰(zhàn)略是怎么來的呢？如果從字面理解，戰(zhàn)略的應(yīng)該是“戰(zhàn)爭的謀略”，最早形成于戰(zhàn)國時代。那時，諸侯要么耕戰(zhàn)、擴張，要么防御?？傊?，戰(zhàn)爭是不可避免的，因此，“戰(zhàn)爭的謀略”也就至關(guān)重要。此后，關(guān)系到生存發(fā)展的謀略便都被稱為“戰(zhàn)略”了。

由此類推，關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的謀略就是企業(yè)戰(zhàn)略了。

現(xiàn)今，企業(yè)已經(jīng)非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃了，即使沒有“百年基業(yè)”的長遠(yuǎn)規(guī)劃，也會有三到五年的企業(yè)發(fā)展計劃。對于這一點，從咨詢企業(yè)在戰(zhàn)略方向的業(yè)務(wù)日益增長可見一斑。

 由于企業(yè)對戰(zhàn)略的逐漸重視，也誕生了很多的戰(zhàn)略分析工具，諸如五力、波士頓矩陣等。企業(yè)可以通過這些工具和方法分析企業(yè)的優(yōu)、劣勢，市場的機遇和挑戰(zhàn)，行業(yè)的外部環(huán)境和發(fā)展趨勢。將企業(yè)的現(xiàn)狀、優(yōu)勢與外部環(huán)境發(fā)展趨勢結(jié)合，就能夠得到企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在不能準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略方向的時候，可以聘請像麥肯錫、北大縱橫、九略等專業(yè)的咨詢公司為其分憂解惑。

由此可見，企業(yè)的戰(zhàn)略確立并不難，難的是如何實現(xiàn)戰(zhàn)略。然而，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是一項系統(tǒng)工程。目前，企業(yè)在戰(zhàn)略實施方面遇到的問題很多，大多集中在以下幾個方面：

1、忽視戰(zhàn)略實施的管理。 

如今，大部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性了，對于戰(zhàn)略實施的管理卻并不太在意，認(rèn)為只要戰(zhàn)略目標(biāo)明確，員工就自然會朝著這個目標(biāo)奮斗。至于完成目標(biāo)每一步需要怎么做，如何完成，都沒有相關(guān)的計劃，沒有相應(yīng)的監(jiān)控。這樣的結(jié)果是目標(biāo)年年有，年年實現(xiàn)不了，每年都要從頭再來。

2、對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)員工都有自己的不同理解。

有些企業(yè)也有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略目標(biāo)隨著管理層級的增加，在企業(yè)內(nèi)部的傳遞失真就越來越嚴(yán)重。很多企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，甚至有的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略都有各自不同的理解。戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計劃來支持企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有的就沒有認(rèn)真地思考過，有的有自己的不同理解。這樣的后果是企業(yè)員工的行動與企業(yè)戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、目標(biāo)沒有實現(xiàn)時，沒有人承擔(dān)責(zé)任。

有些企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)不加區(qū)分地作為企業(yè)高、中層每個崗位員工的目標(biāo)，而有些目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無關(guān)，或者，由于沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略分解落實到每個崗位，沒有為每位員工設(shè)定個人的目標(biāo)。在計劃期末，當(dāng)企業(yè)的整體目標(biāo)沒有完成時，沒有人愿意負(fù)責(zé)。

4、企業(yè)員工缺乏實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動力，執(zhí)行力不盡人意。

由于沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機制，這就導(dǎo)致企業(yè)缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)實施的監(jiān)控與約束機制；同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動力，工作的積極性與主動性就會下降。

由于以上企業(yè)戰(zhàn)略實施中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)應(yīng)該分為以下幾個步驟：

首先，企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)重視戰(zhàn)略的實施。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意識和行動往往決定一個企業(yè)的前途和命運。企業(yè)高層應(yīng)該充分地認(rèn)識到戰(zhàn)略實施的重要性，引起足夠的重視，對待戰(zhàn)略實施的管理像對待戰(zhàn)略制定一樣重要，不能制定了戰(zhàn)略就等于實現(xiàn)了戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，應(yīng)制定相應(yīng)的實施計劃和監(jiān)控機制。企業(yè)應(yīng)建立根據(jù)行業(yè)、外部環(huán)境和市場的變化，提出相應(yīng)的反映機制。

其次，應(yīng)該讓企業(yè)員工從思想上統(tǒng)一認(rèn)識，理解和接受企業(yè)的戰(zhàn)略。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，只有讓員工從思想上清楚地認(rèn)識到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能從日常工作中有的放矢、貫徹執(zhí)行。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)對待問題應(yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，而不是從本部門或者個人的利益出發(fā)。這樣才能使普通員工對企業(yè)戰(zhàn)略有深刻的認(rèn)識，使員工們覺得企業(yè)戰(zhàn)略不是紙上談兵，而是整個企業(yè)從上到下的一種追求。就像拔河運動一樣，大家方向一致，才能勁往一處使，才能為實現(xiàn)目標(biāo)而正確地努力。

這就需要對企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，使其認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的落實與其平時的一舉一動是密不可分的。由他們對下屬員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，或者在工作中隨時隨地地培訓(xùn)和教育。

再次，戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是宏觀的，是從整個企業(yè)出發(fā)的，如果讓每一位員工去接受和實施，大家會覺得遙不可及、無從下手、目標(biāo)不明確，與自身關(guān)系不密切。就需要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解：首先，將整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每年，確定年度目標(biāo)，然后，將年度目標(biāo)分解到每個部門，即部門的年度目標(biāo)，最后，分解到月、周和每個崗位。只有將戰(zhàn)略目標(biāo)具體分解到每個崗位，員工才能明確自己的任務(wù)。這樣就不會出現(xiàn)完不成目標(biāo)大家互相推卸責(zé)任。

再次，企業(yè)戰(zhàn)略的實施還應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的人力資源的配置。要做到目標(biāo)分解，應(yīng)該明確職責(zé)分工。只有分工明確，才會任務(wù)明確，才會職責(zé)明確，才會明確每個崗位應(yīng)該具備哪些素質(zhì)、配備怎樣的員工。企業(yè)應(yīng)當(dāng)配備相應(yīng)的人才去完成戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)從戰(zhàn)略出發(fā)，制定相應(yīng)的人力資源計劃或人才計劃，為企業(yè)實現(xiàn)每一步戰(zhàn)略目標(biāo)儲備和提供相應(yīng)的合格的人才。例如通過內(nèi)部提拔培養(yǎng)、外部招聘，來解決企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人才的需求。

最后，應(yīng)該實現(xiàn)個人利益與企業(yè)戰(zhàn)略的有機結(jié)合，建立相應(yīng)的激勵機制。將每個崗位的績效考核體系與分解后的相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)。薪酬制度應(yīng)以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征。真正意義上實現(xiàn)員工利益與企業(yè)戰(zhàn)略的有機結(jié)合，使員工實現(xiàn)自身價值最大化的同時完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該為員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，讓員工能夠非常清楚地看到為企業(yè)所做的服務(wù)能夠得到的相應(yīng)的成果和獎勵。例如在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相適應(yīng)的股權(quán)分配方案或期權(quán)等獎勵方法，讓員工得到有效的激勵，真正達(dá)到按勞取酬，實現(xiàn)內(nèi)部分配的相對公平。

如何實施企業(yè)戰(zhàn)略，目前也有一定的工具，例如平衡計分卡，它通過財務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，幫助企業(yè)記錄和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助員工理解和支持公司的發(fā)展目標(biāo)，它從不同的方面均衡企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

總之，如何使企業(yè)戰(zhàn)略落地是一項非常系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)的方方面面。它是企業(yè)競爭的又一個起跑線，決定著企業(yè)的成敗。