2006年3月14日，溫家寶總理在回答中外記者問的開場白中,引用《新唐書?魏征傳》“思所以危則安，思所以亂則治，思所以亡則存”，意在告誡國人要增強憂患意識，居安思危。企業(yè)管理尤為如此。因為一個企業(yè)處在復雜多邊的市場經濟活動中，企業(yè)經營活動的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業(yè)危機。

企業(yè)在生產經營中時常會面臨著多種危機，并且無論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。有人把企業(yè)比喻成一葉飄搖的小舟，有時是艷陽高照，風平浪靜，一帆風順；有時突然是陰云密布，波浪洶涌，處境險惡。企業(yè)發(fā)展的無定性時刻在提醒我們：在順利時，你要有緊迫感、危機感，要居安思危， “危機”在《辭?！分邪瑑蓪右馑?，

一是指潛伏的禍機，

二是指生死成敗的緊要關頭，對于危機中西方有不同的理解，中國人習慣于用 “危險加機遇”來理解“危機”。而西方的“危機”是指矛盾沖突即將發(fā)生的臨界點，是一種臨界狀態(tài)。在西方國家，危機就是具有前景不確定性、后果連帶性、決策緊迫性、過程突變性、威脅根本性的事件。

企業(yè)危機一般是指企業(yè)與消費者、新聞媒體、政府等公眾之間因為某種非常因素引發(fā)的對于企業(yè)的聲譽、形象和發(fā)展造成不良影響的非常狀態(tài)。企業(yè)危機也是對于公司未來的獲利率、成長、甚至生存發(fā)生潛在威脅的事件。企業(yè)危機是任何企業(yè)都不希望看到的局面，都會竭力避免，但是危機又無所不在，加強企業(yè)危機管理就成為企業(yè)經營的重要課題。

企業(yè)危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預測、分析、化解、防范等而采取的行動, 包括組織面臨的政治的、經濟的、法律的、技術的、自然的、人為的、管理的、文化的、環(huán)境的和不可確定的等所有方法和管理手段。近年來，我國和世界各國發(fā)生的企業(yè)危機案例層出不窮，有許多知名企業(yè)在發(fā)生危機后，由于采取的方法不同，導致的結果也不盡相同，最近日本發(fā)生的核危機就是東京電力公司旗下的福田核電廠因為自然不可抗力而發(fā)生的企業(yè)危機。

由于日本政府及東京電力公司平時沒有核電廠萬一泄露的企業(yè)危機管理預案，結果導致日本國民對于核泄漏的危機公關表現出嚴重不滿，致使東京電力處于破產的邊緣。我國發(fā)生的南京冠生園月餅事件、三鹿事件，中美史克事件、雀巢咖啡事件及剛剛發(fā)生的雙匯瘦肉精事件等等都是企業(yè)突發(fā)的危機事件，企業(yè)危機發(fā)生后，對危機的處理體現了一個企業(yè)對危機管理能力的駕馭水平和能力。由于對危機處理的采取不同的方法，結果有的企業(yè)一敗涂地，遭受了滅頂之災，有的卻轉“危”為“機”。

我們熟悉的天津中美史克的康泰克PPA事件與南京冠生園月餅事件就是由于兩個企業(yè)采取了不同的危機管理方法而導致兩個不同的結局。天津中美史克的康泰克自二十世紀九十年代初進入中國市場以來成功占據了感冒藥市場40%份額，成為感冒藥市場龍頭老大。在當時康泰克和其他一些感冒藥中含有PPA成分，起收縮血管作用，可以緩解鼻塞、留鼻涕等感冒癥狀，同時因為它有抑制食欲的功效，在國外也被廣泛用于減肥藥成分。美國耶魯大學的一個醫(yī)學研究小組經過研究發(fā)現，過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致因中風、心臟病而喪生。

2０００年１１月，部分媒體報道了國外關于ＰＰＡ的消息，康泰克與PPA成為媒體和公眾關注的焦點。中國政府出于謹慎考慮，決定暫停含PPA成分藥物的使用和銷售。隨后中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停制售含ＰＰＡ成分的藥物，康泰克和康得兩種藥并列政府禁止令榜首。于是，一場關系康泰克生產廠家——中美史克企業(yè)形象及其產品市場命運的危機降臨了。

中美史克公司在接到通知后，迅速反應，變被動為主動，立即成立了危機管理領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組。危機管理領導小組的職責是制定應對危機的立場基調，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調各小組工作；溝通小組則負責信息發(fā)布和內外的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者；市場小組負責加快新產品開發(fā)；生產小組負責組織調整生產，并處理正在生產線上的中間產品。事件發(fā)生后，危機管理小組發(fā)布了危機公關綱領：堅決執(zhí)行政府法令，暫?？堤┛撕涂档玫纳a和銷售；通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同，停止廣告宣傳和市場推廣活動。對內康泰克立刻召開全體員工大會，總經理向員工通報了事情的來龍去脈，通報了公司的舉措和進展，以此贏得了員工空前一致的團結。立即召回全國銷售網負責人與之溝通。對外召開全國各地的５０多位銷售經理大會，開完會讓這些經理帶著中美史克的《給醫(yī)院的信》《給客戶的信》回到各地，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。

為了更好地服務客戶和消費者，公司還專門培訓了數十名接線員，開通了１５條消費熱線，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，并做出準確負責的回答，以打消他們的疑慮。隨后中美史克在北京召開新聞媒介懇談會。面對新聞媒體的一些不準確宣傳，中美史克并沒有過多的追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳，以維護企業(yè)形象。之后，中美史克投資1.45億元用于不含PPA的新感冒藥的研制，新康泰克很快上市，重新被市場接納，三個月時間恢復了原有市場份額的70%。

從康泰克事件來看，企業(yè)經營過程中隨時可能發(fā)生危機，有時來自企業(yè)自身，有時來自環(huán)境變化。康泰克企業(yè)危機就帶有很大的不確定性。PPA的副作用時至今天仍有爭論，包括香港、日本及部分歐洲國家在內的廣大地區(qū)仍在使用。中美史克事先根本無法充分預計到該事件的發(fā)生，但是危機來臨之后，康泰克迅速采取了正確的危機管理措施，通過多種方法和措施降低危機對企業(yè)形象的沖擊。

同時企業(yè)采取了加快產品開發(fā)的措施也是為了能盡早從危機中恢復過來?？堤┛嗽谘杆俨扇〈胧┩Ｖ股a銷售康泰克的同時，及時與公眾、利益相關者保持了密切的溝通。這是中美史克成功處理此次危機的一個重要因素。結果不僅使企業(yè)沒有在突發(fā)的危機中倒下，反而轉“危”為“機”，使企業(yè)安全度過了危險期，新的替代藥品也被研發(fā)了出來，企業(yè)反而有了可持續(xù)發(fā)展的動力。中美史克危機處理案例是企業(yè)危機管理的成功典范。同樣在危機來臨之時，南京冠生園公司卻是另外的一種結局。南京冠生園公司品牌創(chuàng)始人是廣東人冼冠生，1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京等多處開設分店，在武漢、重慶投資設廠。南京分店即是 “南京冠生園”的前身。1956年，冠生園進行公私合營。

冼氏控股的冠生園股份有限公司解體。當時使用“冠生園”字號的企業(yè)數以百計，各自為政，互不隸屬。 南京冠生園93年引進臺資，成立了南京冠生園有限責任公司，中方以名牌和原有實物資產折占40％股權，臺商出資700萬占60％的股權。此后冠生園發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。冠生園月餅走向全國，在全國近九十個大中城市及全部直轄市都有銷售網絡，成為真正的全國性品牌。南京冠生園從1993年開始回收賣不完的月餅來年再用。2000年中秋節(jié)前，公司一些被辭退的員工向南京某廣播頻道反映情況，。

央視2001年9月3日播出了“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產月餅”的報道，社會震驚。但是事件被曝光以后，南京冠生園決策層卻采取否認事實、對抗媒體的危機處理方法，并表示從來沒有用回收來的月餅餡再炒制做新餡，只是用過去年沒用完的餡。隨后南京冠生園發(fā)表致廣大消費者的公開信，聲稱“不但歪曲而且完全失實！冠生園人堅信中國是法制國家，執(zhí)法部門會依法對這一事件作出公正結論。對蓄意歪曲事實、毀損公司聲譽的部門和個人，將依法保留訴訟的權利。

 冠生園總經理就關于回收月餅接受媒體采訪時認為在全國范圍用陳餡做新餡是一種普遍現象。此話一出，結果給整個月餅行業(yè)帶來危機，引起全行業(yè)的共憤。南京“冠生園陳餡”事件使全國數十家“冠生園”蒙受重大損失。新都冠生園上千萬元的訂單成了廢紙，天津冠生園“退貨電話沒斷過”，西安冠生園不敢上市。于是，遭受了“不白之冤”的眾“冠生園”紛紛表示，要向南京冠生園討說法。 失敗的危機管理導致南京冠生園股份有限公司停工。公司被迫解散開始清算，價值3000萬元的月餅靜靜地堆在倉庫中。

至此南京冠生園徹底破產。通過中美史克和南京冠生園的危機管理案例，我們可以看出不同的危機管理會導致截然不同的結局，也可以看出危機管理對于企業(yè)的重要性。那么如何進行危機管理呢？這是每個企業(yè)家必修的管理課。 管理者要有效地對危機進行管理，就必須了解危機的形成過程。危機是由不平衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。企業(yè)危機的形成和發(fā)展,大致可分為四個階段:潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期。相應地企業(yè)的危機管理可以分為三個重要階段：事前（潛伏期）、事中（爆發(fā)期）、事后（后遺癥期、解決期）。有效的危機管理包括預防危機的發(fā)生、建立危機應急機制和消除危機給企業(yè)帶來的長效損害。， 其實，對于企業(yè)來說，除了不可抗拒的自然災害之外，幾乎所有人為原因造成的危機都是可以預防的。企業(yè)危機管理首先是預防，然后才是危機公關。危機管理不僅包括危機來臨之后的危機公關了處理應對方法，更主要的是如何避免危機的發(fā)生。（有關更多中國傳統(tǒng)文化相關觀點，可以參見愛維龍媒段俊平先生《孔子的人生三寶與企業(yè)家修煉》、《老子的人生三寶與企業(yè)管理》、《孔子的“四毋”與企業(yè)家修煉》）為了避免危機發(fā)生，企業(yè)管理者首先應該樹立積極的危機意識，對企業(yè)管理者來說，要想科學有效地解決企業(yè)遇到的各種危機，就要對企業(yè)危機有透徹而深入的認識，樹立起科學的危機觀?？茖W的危機觀，不僅反映了企業(yè)的業(yè)務素養(yǎng)，而且也是策略化、實效化、藝術化處理危機的保障。

“預防是解決危機的最好方法”，這是英國危機管理專家邁克爾•里杰斯特的名言。首先管理者要對自己的企業(yè)有很清醒地認識, 企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)往往是危機的源頭, 不斷地發(fā)展、完善這些薄弱環(huán)節(jié)就能在無形中化解危機。管理者一定要在管理中善于能夠發(fā)現這些潛在的危機, 并且要傾注大部分精力來解決這些問題。不要以為有些問題無足輕重, 置之不理, 而這些小問題日積月累就會令人習以為常, 喪失警惕性, 最終有一天也許會變成壓垮企業(yè)的那根稻草。企業(yè)要講信譽、講誠信、勿欺騙也是避免企業(yè)危機的重要途徑。

企業(yè)危機不斷暴露企業(yè)危機和行業(yè)危機揭示了企業(yè)管理中的很多本質問題。如果企業(yè)沒有一套自律、嚴格要求的機制、沒有對消費者負責的態(tài)度, 而是企圖以假冒偽劣、有潛在威脅、非安全、非健康的產品賺取利潤, 這樣的企業(yè)是不會長久發(fā)展的。企業(yè)應該以長期發(fā)展的戰(zhàn)略經營企業(yè), 應時刻加強自我監(jiān)督和管理, 要懂得產品質量是企業(yè)立足的根本。中國企業(yè)大部份危機都是不誠信和缺乏道德觀造成的除了樹立預防危機意識以外，企業(yè)還須建立一套危機管理系統(tǒng)。無數經驗教訓表明，企業(yè)興衰很大程度上取決于其在社會之中的地位和形象，預防危機必須建立高度靈敏的危機管理系統(tǒng)。市場經濟的發(fā)展使企業(yè)與公眾的聯系與相互依賴性大大加強了，加之新聞媒體在社會中的地位提升，社會輿論逐步成為決定企業(yè)成敗的重要因素。

聰明的企業(yè)往往注意通過有效的溝通，確保企業(yè)內部、外部對話渠道暢通，以便于保持企業(yè)與消費者、新聞媒體、社區(qū)公眾、政府機構之間良好的關系，為企業(yè)贏得外部公眾的支持與信賴；同時盡力創(chuàng)造條件搞好企業(yè)內部溝通，調動員工的積極性，這也是預防危機、減輕危機損失的基礎性工作。除此以外強化企業(yè)管理也是避免危機的重要途徑。 企業(yè)要戰(zhàn)勝危機，企業(yè)自身的過硬才是根本，任何一點紕漏都有可能會釀成大禍，許多危機是管理不善，要求不嚴，有章不循，馬虎大意引起的。這就要求企業(yè)必須加強從產品質量到服務水平再到服務態(tài)度的基本功修煉，做好基礎性工作，牢牢抓住質量關。

這樣才能從源頭上杜絕危機的發(fā)生。企業(yè)危機無處不在, 我們只能最大限度地避免危機、減少損失, 但無法完全杜絕危機的存在, 因此, 作為一個管理完善的企業(yè), 應該有自己的一整套危機應急預案。要有一套危機策略，不同的危機有不同的危機策略，但有兩點企業(yè)家是必須牢記的。

第一．當危機來臨時，企業(yè)家一定要直面問題，面對現實，還要敢于承擔責任。一旦出現危機, 事件接踵而至, 讓人應接不暇, 沒有喘息之機。理智、成熟的危機管理者一定要穩(wěn)住陣腳, 從容應對。

危機出現后，企業(yè)可能會“四面楚歌”，新聞曝光、政府批評、公眾質疑等會紛至沓來，而且公眾會對企業(yè)的反應高度敏感，措施不當或稍有不慎，都可能激起公眾的群憤之情，嚴重的還會斷送企業(yè)的前程。面對危機，任何憤懣、隱瞞、掩蓋，都于事無補，幾乎所有的危機處理失敗的案例，都存在著態(tài)度上的偏差。此時企業(yè)最明智的辦法是，面對事實，正視事實，認真對待，敢于公開真相。

企業(yè)需要及時了解公眾的需求和愿望，能解決的盡量及時解決，暫時不能解決的做好解釋工作，爭取公眾諒解，防止因一些細節(jié)問題再次引發(fā)更為嚴重的問題。我們進行危機管理時可以借鑒美國危機處理的方法，美國許多管理卓越的企業(yè)都牢固地樹立了四個原則，這四個原則是：一旦發(fā)現問題，就毫不猶豫地正視它。 一旦感到情況不妙，就進行徹底大檢查，以便在清理過程中能抓住爆發(fā)危機的原因。

一旦發(fā)現危機來臨，立刻通過傳播媒體，及時向社會各界通報危機的真實情況。 　

一旦危機已經降臨，就集中所有部門的意志和力量去對待它，在關系到企業(yè)生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。危機處理的難度是與企業(yè)處理危機的速度成反比的，速度越快，損失就越小。往往是危機發(fā)生的最初24小時，危機的走向就已經完成了。 　　

第二，我們在學習西方危機管理的同時，還得用我們中國傳統(tǒng)文化的思想來管理危機，一定要把危機轉化為商機，《論語》說：“君子之過也，如日月之食焉。過也，人皆見之；更也，人皆仰之。”實際上，如果企業(yè)能面對事實，面對公眾，“聞過即改”，做出相應的改進舉措，仍有可能贏得公眾的諒解，這樣企業(yè)形象不但未受到損害，反而會有升華，贏得更多信任與支持，獲得新的發(fā)展機會。因此，危機發(fā)生后，最需要企業(yè)做到的是果斷的決策，負責的態(tài)度，冷靜的處理，到位的措施，有效的宣傳，這些不但可以化解“危”，還可以使危轉化成“機”，這也是中國道家的“禍兮福所倚，福兮禍所伏”辯證思想的體現。中美史克就是以上思想的實踐者。而冠生園卻恰好采取了相反的管理方法。（有關更多中國傳統(tǒng)文化相關觀點，可以參見愛維龍媒段俊平先生《孔子的人生三寶與企業(yè)家修煉》、《老子的人生三寶與企業(yè)管理》、《孔子的“四毋”與企業(yè)家修煉》）　　

總之企業(yè)危機管理是一項長期的、復雜的、影響深廣的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)內外的共同努力，方能奏效。對于我國的實際國情和企業(yè)的實際情況來講，應對危機應該從企業(yè)內部和外部做好相關工作。從企業(yè)外部來講，應主要做好四項工作：

第一，理順政企關系，轉變政府職能，造就企業(yè)危機管理的主體。

第二，完善市場體系，健全法制法規(guī)，構筑良好的企業(yè)危機管理的外部環(huán)境。

第三，要營造一支專職企業(yè)家隊伍，建立起專職企業(yè)家交流市場，完善市場機制和體系。第四，建立公開的企業(yè)危機管理咨詢機構，為企業(yè)解決危機管理中的疑難問題以及專職人員的培訓問題。

從企業(yè)自身來講，應主要做好六項工作：

第一，深化危機教育，增強危機意識。

第二，建立高效率的預警信息系統(tǒng)。

第三，以現代市場為導向，實行科學決策。

第四，建立快捷、高效的危機管理組織機制。

第五，加強企業(yè)的基礎管理，進一步提高企業(yè)素質。第六，認真履行社會責任，建立良好的公眾關系。只有做好以上工作，危機才可以最小程度的避免發(fā)生，即使是發(fā)生，也可以將危害降到最低程度。作為企業(yè)領導者，掌握企業(yè)危機管理方法和策略是至關重要的。企業(yè)危機其實對于那些素來以誠信自律的企業(yè)而言并不可怕，只要處置得當，危機就可以是契機。危機管理方法很多，但企業(yè)家只有堅持誠信，洞察規(guī)則和嚴守道德，企業(yè)即使在八方風雨來襲之時也會巋然屹立。

作者：段俊平，愛維龍媒董事長，著名國學專家，書法家，管理學者，聯系電話：（010）83065170/72；聯系郵件：lv66899@sohu.com。