如果把中層管理者比喻為球場(chǎng)上的教練,那么基層管理人員就可以比喻成隊(duì)長(zhǎng)，不但要在場(chǎng)上指揮隊(duì)友共同進(jìn)攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅(jiān)力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，又是企業(yè)人才的后備軍。無(wú)數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。

新上任的區(qū)域經(jīng)理，有很多事情需要去熟悉與了解，有很多問(wèn)題需要解決，未來(lái)發(fā)展方向要調(diào)整，經(jīng)營(yíng)策略要?jiǎng)?chuàng)新，面對(duì)諸多風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，讓他們不知道如何“當(dāng)官”了！

風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

1、直面管理與遠(yuǎn)程管理

當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)升職為區(qū)域經(jīng)理或者營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理時(shí)，他就已經(jīng)從原先的經(jīng)營(yíng)管理者的角色轉(zhuǎn)型為一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)者的角色了，原先可能都是面對(duì)面的管理，而現(xiàn)在則更多的是遠(yuǎn)程管理了，這就對(duì)這些升職店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求。

2、管人與管事的再調(diào)整

 當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)時(shí)，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五開(kāi)，而一旦成為區(qū)域經(jīng)理，直接的經(jīng)營(yíng)任務(wù)也就不存在了，此時(shí)要完成任務(wù)，更多的是靠指導(dǎo)下面的各個(gè)店長(zhǎng)去完成了，此時(shí)就是90%管人、10%管事。

3、如何有效指導(dǎo)

在當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)時(shí)，一般還是通過(guò)直接指令去實(shí)施管理的，即便有一些指導(dǎo)，也是很難深入細(xì)致的，但是作為一名區(qū)域經(jīng)理的話，其對(duì)于各門店的指導(dǎo)力就非常重要了，現(xiàn)在很多區(qū)域經(jīng)理都只是承當(dāng)上傳下達(dá)的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當(dāng)好一名教練、一名培訓(xùn)師，他們常常是很欠缺的，而好的區(qū)域經(jīng)理更多的就應(yīng)該是一名教練和培訓(xùn)師。 

應(yīng)對(duì)之策

1、從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型

管理者主要考慮的是把事情做好有效率，而領(lǐng)導(dǎo)者則主要考慮做對(duì)的事情，區(qū)域經(jīng)理首先要考慮的將不是下屬店長(zhǎng)們哪些事情做得有效率沒(méi)效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對(duì)的事情要比把事情做對(duì)更重要，否則南轅北轍又有何用？

 2、追隨力的培養(yǎng)

作為區(qū)域經(jīng)理，由于不再是直接領(lǐng)導(dǎo)下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會(huì)更為緊迫和重要，追隨力其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)力，由于下屬都是看著領(lǐng)導(dǎo)的背影工作的，上行下效，這是普遍規(guī)律，這樣如何管理好自己就非常重要。

 一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)的最重要的特征就是不浪費(fèi)下屬的時(shí)間，不開(kāi)無(wú)用的會(huì)、不說(shuō)無(wú)用的話、不做無(wú)用的批評(píng)和指責(zé)，讓下屬?gòu)膬?nèi)心里對(duì)你感到敬佩，愿意追隨你，這樣你就真正地成功了。

 3、你做得很棒，你還可以做得更好

實(shí)際案例

在追隨力的培養(yǎng)中，如何與下屬的溝通是非常重要的，那些只會(huì)扮演警察角色的區(qū)域經(jīng)理常常都是面色鐵青、一本正經(jīng)，好像下屬欠了他幾千年的債一樣，這樣的區(qū)域經(jīng)理注定是要碰壁的，而如果能夠很好地指導(dǎo)你的下屬，不斷地告訴他“你做得很棒，你還可以做得更好！”，讓他不斷地去發(fā)掘自己的潛力，不斷地去創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)奇跡，這樣的區(qū)域經(jīng)理才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

在接到升任區(qū)域經(jīng)理的消息，我又是興奮，又是忐忑，擔(dān)心自己無(wú)法駕馭區(qū)域管理，出不了業(yè)績(jī)，為此我看了好些管理方面的書(shū)籍和余世維先生講的視頻，得出一個(gè)結(jié)論：管人為主，制度至上，不找借口找方法，通過(guò)別人使工作得到完成。

到崗之后，我積極準(zhǔn)備做工作交接，先去老上級(jí)那了解現(xiàn)有區(qū)域的情況，然后和財(cái)務(wù)一塊與前任經(jīng)理辦交接，接著把遺留的問(wèn)題弄了個(gè)明白，找出重點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)始著手解決。我還通過(guò)走動(dòng)觀察來(lái)全面了解情況，告訴自己要“少說(shuō)多看”，不要急于下結(jié)論，通過(guò)觀察員工工作狀態(tài)，了解工作氛圍；拜訪下同行，混個(gè)臉熟，看能否化解下過(guò)往的矛盾；召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，聽(tīng)聽(tīng)店長(zhǎng)和員工呼聲，做完這些該區(qū)域的情況，我掌握得差不多了。

 區(qū)域管理，還得落實(shí)到人，我通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)大家比較認(rèn)可的一些店長(zhǎng)、銷售人員、財(cái)務(wù)人員、優(yōu)秀員工，試著把他們納入核心團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然人員調(diào)整，我需要一個(gè)緩沖期，在這期間找到我的左右手，明確績(jī)效考核，做到合理授權(quán)。

正式開(kāi)展工作時(shí)，我強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，自己以身做責(zé)，說(shuō)到做到，隨時(shí)督導(dǎo)，按時(shí)考核。每次業(yè)務(wù)會(huì)上，看到本片區(qū)銷售落后的門店，有的店長(zhǎng)會(huì)以種種借口替門店開(kāi)脫，但理由不能解決任何問(wèn)題。為了保證門店不折不扣地完成工作任務(wù)，我要扮演“督察”的角色，管到每個(gè)店長(zhǎng)每天的每項(xiàng)工作，不給店長(zhǎng)消極等待的機(jī)會(huì)，對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足的新店長(zhǎng)，我采取重點(diǎn)幫扶，言傳身教，以教為主；對(duì)思路活躍、頻出新舉措的店長(zhǎng)，要積極當(dāng)參謀，支持他們將好想法落實(shí)到位，最后通過(guò)傳、幫、帶使部下有能力完成“工作目標(biāo)”。

雖屬同一個(gè)區(qū)域里，但每個(gè)門店的情況都不一樣，我站在求同存異的角度，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)思路。其實(shí)要想搞好經(jīng)營(yíng)，無(wú)非是從客流量和客單價(jià)上下功夫。因此，我對(duì)所有門店統(tǒng)一如下幾個(gè)要求：1.保證商品不缺貨、斷貨；2.商品陳列要豐滿、美觀，商品不能積壓庫(kù)存；3.保證大多數(shù)商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，常做市場(chǎng)調(diào)研；4.員工必須熟悉產(chǎn)品知識(shí)、熟悉貨位；5.門店要打造適合自己的產(chǎn)品線，重點(diǎn)陳列、多點(diǎn)陳列、全員推薦；6.注重對(duì)員工的培訓(xùn)。7.注重體驗(yàn)式營(yíng)銷，做好會(huì)員管理。

我還努力做到服務(wù)好門店，對(duì)門店需求，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)，主動(dòng)解決，或者協(xié)助門店解決。當(dāng)然，我也沒(méi)有忘記老上級(jí)的提醒，要甘當(dāng)潤(rùn)滑油，注意協(xié)調(diào)店長(zhǎng)和員工的關(guān)系，主動(dòng)與員工多溝通，聽(tīng)取員工在銷售中反映的問(wèn)題，幫助店長(zhǎng)和員工解決困難，服務(wù)好每個(gè)門店。

小結(jié)：

由此可見(jiàn)要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要具備過(guò)硬的專業(yè)能力，優(yōu)良的品德素質(zhì)，還要有相適應(yīng)的文化素質(zhì)以及強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任。從店長(zhǎng)到區(qū)域經(jīng)理已經(jīng)成為了一個(gè)管理中層領(lǐng)導(dǎo)的角色了，同時(shí)又肩負(fù)了具體的工作和事務(wù)，所以個(gè)人過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力各素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”為前提。