甲藥企為某業(yè)外全國性大型集團(tuán)子公司，年產(chǎn)值在3億元左右，在集團(tuán)內(nèi)位列第3。去年，集團(tuán)開始重視醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，增加預(yù)算，投入資金搞擴(kuò)張。新從集團(tuán)調(diào)來一位業(yè)外出身的高管H，任命為總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面整合，其中銷售是重中之重，目標(biāo)是銷量翻番?！　?/p>

 改革如火如荼　　

 H總首先摸清企業(yè)概況。甲藥企由3個(gè)中小醫(yī)藥企業(yè)重組而成，第一家從事原料藥生產(chǎn)，一部分外銷，一部分內(nèi)銷，還有一部分自做制劑。第二家從事普藥品種。第三家從事臨床小品種，但只有兩三個(gè)品種有一定市場，其中一個(gè)治療運(yùn)動(dòng)損傷的藥3年前曾在北方市場有較高知名度和一定市場份額，后因企業(yè)問題，逐漸退出主流市場。這3家小企業(yè)品種交叉很少，銷售人員雖然名義上整合在一起，但仍延續(xù)原來的模式，尤其是業(yè)務(wù)員各掃門前雪，沒有形成合力。

 在掌握全面情況后，H總擬定了整體戰(zhàn)略，經(jīng)集團(tuán)研究同意開始實(shí)施。

第一，原料藥以外向出口為主。目前，國內(nèi)原料藥競爭激烈，利潤很低，已經(jīng)成為市場“紅海”。而國際市場尤其是歐美國家因環(huán)保和勞動(dòng)力問題進(jìn)行限產(chǎn)，當(dāng)?shù)厍熬翱春谩榱艘宰羁斓乃俣冗M(jìn)入國際市場，不采用國內(nèi)藥企慣用的FDA或EDQM認(rèn)證，而是直接到這些國家尋求企業(yè)兼并或控股，以期繞過這一耗時(shí)、費(fèi)力的門檻。當(dāng)然，甲藥企也認(rèn)識(shí)到，并購并非一蹴而就，即使兼并成功，仍然有人員、軟件、政策的諸多問題需要解決。

第二，加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)，增強(qiáng)企業(yè)后勁。針對(duì)制劑方面存在的產(chǎn)品老化、結(jié)構(gòu)不合理、沒有拳頭產(chǎn)品等問題，甲藥企成立了藥物研究院，高薪聘請(qǐng)科研人員，同時(shí)與全國科研單位、大專院校合作，引進(jìn)新產(chǎn)品。但由于過去科研投入欠賬太多，可用技術(shù)人員太少，存在篩選品種引進(jìn)吸收難，尤其是試驗(yàn)工藝放大到生產(chǎn)工藝沒把握的隱患。

 第三，改變營銷策略，搶占市場份額。這是當(dāng)務(wù)之急。首先，從營銷意識(shí)和市場運(yùn)作上與現(xiàn)代醫(yī)藥市場接軌，從全國高薪聘請(qǐng)營銷人員，引進(jìn)先進(jìn)理念。其次，從組織結(jié)構(gòu)入手，設(shè)立銷售公司，統(tǒng)一旗下所有產(chǎn)品的銷售，整合資源，形成合力。新的市場部重新梳理產(chǎn)品，找出企業(yè)核心競爭力，形成有競爭力的產(chǎn)品線，確定了以鎮(zhèn)痛、抗疲勞和心腦血管為主的市場細(xì)分。然后，打破原來的隊(duì)伍構(gòu)成，市場人員依據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)品策略重新組合，按一定的淘汰率競爭上崗，補(bǔ)充新的人員，經(jīng)過重新培訓(xùn)，再進(jìn)入市場。在營銷人員“大換血”后，變革也就應(yīng)運(yùn)而生了?！　?/p>

利潤姍姍來遲　　

變革主要表現(xiàn)在營銷模式的改變，采取“非平衡式兩條腿”走路——選擇部分高端產(chǎn)品在重點(diǎn)地區(qū)自己操作，其他大部分地區(qū)和產(chǎn)品采取代理方式。

鑒于目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和自身市場實(shí)力，甲藥企在原先有市場基礎(chǔ)的地區(qū)如北京、山東、河北和基礎(chǔ)薄弱的上海、江蘇、浙江等重點(diǎn)城市設(shè)立辦事處，派駐自己的醫(yī)藥代表。雖然這些地區(qū)并不都能達(dá)到理想狀態(tài)，有的投入產(chǎn)出也不成正比，但H總有自己的打算，就是想通過對(duì)這兩種地區(qū)的比較，檢驗(yàn)市場新政對(duì)過去基礎(chǔ)的依賴程度。事實(shí)上，甲藥企在一些沒有基礎(chǔ)的城市逐漸開發(fā)了多家醫(yī)院，有的已經(jīng)生根發(fā)芽。雖然目前仍處于入不敷出的階段，但市場看好，人員信心漸增。只要去做，一定有收獲。更重要的是，為其他代理區(qū)域造成聲勢，從目前看，已經(jīng)初步產(chǎn)生了效果：不少代理商開始主動(dòng)聯(lián)系加盟。

代理方式的變革也在如火如荼地進(jìn)行。比如精細(xì)化找商，先利用等媒體進(jìn)行廣告代理招商，同時(shí)利用現(xiàn)代手機(jī)報(bào)等進(jìn)行有針對(duì)性的招商。第一輪篩選后，駐地人員與總部一起進(jìn)行甄別篩選?？偛恐朴喠思?xì)致的代理商入選條件，如現(xiàn)在的醫(yī)院數(shù)、品種數(shù)、銷售額、人員、信譽(yù)等逐一細(xì)化打分。由于代理商選擇得當(dāng)，加之幾個(gè)重點(diǎn)市場的成功，代理招商模式漸入佳境，進(jìn)入良性循環(huán)。