藥店品牌管理是藥店形象戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，藥店的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量管理、廣告、公關(guān)等都是圍繞品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略展開(kāi)?！　?/span>

“名牌之爭(zhēng)實(shí)際上是民族工業(yè)的命運(yùn)之爭(zhēng)，今天在市場(chǎng)沒(méi)有硝煙的世界商戰(zhàn)中，決定勝負(fù)的不是武器不是飛機(jī)、大炮，而是靠文化，靠品牌，靠形象”。中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)企劃與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理中心主任萬(wàn)祥軍表示：衡量一個(gè)國(guó)家的國(guó)力可以從它擁有多少世界名牌看出來(lái)，遺憾的是作為排名世界貿(mào)易第六位的外貿(mào)巨人，卻是名牌的侏儒，令每個(gè)炎黃子孫汗顏。由于我們沒(méi)有名牌，同樣的原材料消耗，最后生產(chǎn)出來(lái)的價(jià)值只有發(fā)達(dá)國(guó)家的1/10到1/6。中國(guó)是世界頭號(hào)紡織生產(chǎn)大國(guó)，但紡織業(yè)步履艱難，全國(guó)的名牌服裝幾乎在中國(guó)生產(chǎn)，達(dá)上外國(guó)商標(biāo)就身價(jià)百倍?！　?/span>

名牌不一定是大品牌，但大品牌一定是名牌　　

“中國(guó)告別短缺經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入相對(duì)過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，藥店的競(jìng)爭(zhēng)必然要也經(jīng)歷價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、品牌競(jìng)爭(zhēng)、淘汰競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)階段。”中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)企劃與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理中心萬(wàn)祥軍表示：在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，各個(gè)藥品的市場(chǎng)分額越來(lái)越向強(qiáng)勢(shì)品牌集中，強(qiáng)勢(shì)品牌產(chǎn)生良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。弱勢(shì)品牌與強(qiáng)勢(shì)品牌的市場(chǎng)分額及經(jīng)濟(jì)效益的差距越拉越大，銷(xiāo)售難的企業(yè)實(shí)際產(chǎn)生了品牌認(rèn)同危機(jī)。

所以，名牌不一定是大品牌，但大品牌一定是名牌。大品牌的特征是具有較高的超值創(chuàng)利空間。市場(chǎng)主導(dǎo)品牌通常享有較高的利潤(rùn)空間，是第二品牌的4-6倍，締造高消費(fèi)量。中國(guó)已進(jìn)入品牌制勝時(shí)代?！　?/span>

藥店品牌管理的核心是贏得消費(fèi)者　　

“藥店的品牌不是光靠策劃設(shè)計(jì)就能夠樹(shù)立起來(lái)的，而誰(shuí)贏得消費(fèi)者，誰(shuí)是在競(jìng)爭(zhēng)中取得，形成名牌。”中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)企劃與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理中心主任萬(wàn)祥軍表示：創(chuàng)造名牌有技術(shù)問(wèn)題，更有管理問(wèn)題。肯得基、麥當(dāng)勞實(shí)際買(mǎi)的是文化，其規(guī)范的文化就、規(guī)范的服務(wù)，靠的是幾十年形成的企業(yè)文化、企業(yè)精神。燕京啤酒這個(gè)中國(guó)啤酒第一品牌是怎樣樹(shù)立起來(lái)的？“燕京”地處北京郊區(qū)，過(guò)去被稱(chēng)為“農(nóng)民酒”，面對(duì)的是北京兩大中國(guó)啤酒巨頭。他們?nèi)俚姆▽毦褪菭I(yíng)銷(xiāo)的成功。他們把銷(xiāo)售不僅僅看作錢(qián)與物的交換，更是生產(chǎn)者與經(jīng)銷(xiāo)商、與消費(fèi)者之間感情的交流。另外，他們還有一套公正科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售政策，經(jīng)銷(xiāo)商在淡季銷(xiāo)得越多，在旺季補(bǔ)償就越多，其他如杉杉四服、科龍電器、中國(guó)建工、古井貢酒等大品牌也都是這樣起來(lái)的。　　

藥店引進(jìn)品牌策略要因地制宜　　

在給藥店制定品牌策略時(shí)，一定要因地制宜。不同的國(guó)家和地區(qū)以及不同行業(yè)，有不同的品牌戰(zhàn)略。歐洲國(guó)家企業(yè)財(cái)大氣粗，大多實(shí)行多元品牌戰(zhàn)略，以適應(yīng)不同的市場(chǎng)細(xì)分，而且產(chǎn)品形象往往大于企業(yè)形象。以日本為代表的亞洲企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)、商標(biāo)、產(chǎn)品三位一體的品牌戰(zhàn)略，如三菱是總品牌，下面設(shè)三菱銀行、三菱汽車(chē)、三菱重工、三菱電器等專(zhuān)業(yè)品牌。松下、索尼、豐田、大宇、三星也都是這種模式?！　?/span>

我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)品牌意識(shí)差企業(yè)名稱(chēng)是“地名+序號(hào)+行業(yè)名”，其產(chǎn)品沒(méi)有自己的品牌形象，而國(guó)際著名企業(yè)具有很強(qiáng)的形象沖擊力。如人們提到“殼牌”石油，可以馬上在腦海中映出它的圖形與色彩形象符號(hào)，但提到我們的“大慶”、“勝利”等大型石油企業(yè)，就沒(méi)有這種反應(yīng)。日本“三菱重工”的形象識(shí)別極為鮮明，而我們的“首剛”、“鞍剛寶剛”、“武剛”顯然缺乏這種形象轉(zhuǎn)播力度，以致國(guó)人對(duì)外國(guó)企業(yè)的認(rèn)識(shí)度要比中國(guó)企業(yè)強(qiáng)得多?！　?/span>

現(xiàn)在我國(guó)許多著名企業(yè)大多實(shí)行三位一體餓品牌戰(zhàn)略，但具體策略有不同模式。海爾集團(tuán)在“海爾”總品牌下有冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電、電腦、洗碗機(jī)等專(zhuān)業(yè)品牌，品牌延伸是很廣的。這種品牌策略?xún)?yōu)勢(shì)是利用品牌優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)不同德 市場(chǎng)，不利因素是受資金、技術(shù)、管理制約，力量分散。而科龍集團(tuán)采取與海爾不同的品牌策略：揣緊拳頭，集中生產(chǎn)空調(diào)。牢牢占據(jù)行業(yè)“老大”地位。長(zhǎng)虹集團(tuán)是彩電業(yè)龍頭老大，春蘭集團(tuán)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在空調(diào)，但這兩個(gè)企業(yè)這幾年也不斷進(jìn)行品牌延伸，而且還進(jìn)行了“驚險(xiǎn)的一跳”：進(jìn)行不相關(guān)行業(yè)的品牌延伸不同的品牌策略孰優(yōu)孰劣很難下定論，這要看企業(yè)家的定力和控制能力。　　

品牌的特許經(jīng)營(yíng)　　

“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)都要經(jīng)歷商品競(jìng)爭(zhēng)、資本競(jìng)爭(zhēng)、品牌競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)階段，企業(yè)在品牌制勝時(shí)代也要經(jīng)歷創(chuàng)牌子、經(jīng)營(yíng)牌子、買(mǎi)賣(mài)牌子的三個(gè)階段”。中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)企劃與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理中心主任萬(wàn)祥軍強(qiáng)調(diào)：但特別需要提醒國(guó)內(nèi)一些中小企業(yè)的是，要關(guān)注國(guó)際上流行的特許經(jīng)營(yíng)制度，現(xiàn)在創(chuàng)造品牌的成本逐年以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，失敗的風(fēng)險(xiǎn)極大，如果自己實(shí)力不夠雄厚。不必建立自己的品牌，可建立自己的品牌，可加盟具有市場(chǎng)潛力的著名品牌的特許經(jīng)營(yíng)連鎖店，經(jīng)營(yíng)得法，照樣有豐厚的利潤(rùn)空間。