藥企中庸,不愿上還是上不去——中國藥企無緣全球市場析因
核心提示:藥企中庸,不愿上還是上不去 ——中國藥企無緣全球市場析因楊昌順這次全球性的金融危機,發(fā)達國家紛紛向中國求助,中國則表示以“務實負責”的態(tài)度和各國一起共同應對危機,這表示中國已經(jīng)具備實力在全球舞臺中和列強起舞。
藥企中庸,不愿上還是上不去 ——中國藥企無緣全球市場析因楊昌順這次全球性的金融危機,發(fā)達國家紛紛向中國求助,中國則表示以“務實負責”的態(tài)度和各國一起共同應對危機,這表示中國已經(jīng)具備實力在全球舞臺中和列強起舞。同時我們也看到了聯(lián)想、海爾、中興、華為等著名企業(yè)已在世界市場站穩(wěn)腳跟,卻沒發(fā)現(xiàn)中國藥企在哪里?
全球500強有20個制藥企業(yè),中國企業(yè)約占25個,沒有一個中國藥企。制藥老大輝瑞公司銷售額超過了中國幾千家藥企的總和。曾幾何時,中國一年可以審批1萬多個新藥,但到目前為止,真正的“專利新藥”卻只有3個,還沒有一個具有自主知識產(chǎn)權的專利制劑產(chǎn)品在主流醫(yī)藥市場上銷售;食“子孫飯”高污染的原料藥廠卻在反傾銷應訴中逐漸成長,暢銷全球,甚至在一定程度上威脅到印度等國的制藥業(yè)。與此同時,綜合國力遠不如中國的印度,其制藥業(yè)的起步時間與我國類似,卻已經(jīng)度過了原料藥、仿制藥,過渡到了創(chuàng)新藥物的發(fā)展階段。
我們禁不住要問:中國藥企難道只會在國內(nèi)扭曲的醫(yī)藥體制中“內(nèi)斗”?就會“短、平、快”賺點錢了事?亦或正在默默地修生養(yǎng)性、韜光養(yǎng)晦?中國藥企何時進軍全球市場?何時才能出現(xiàn)在世界500強中?
看不到危機是最大的危機,我們只有理解了問題背后的深層次原因,了解群體性內(nèi)心深處的目的、動機,對策才能顯現(xiàn)。本著“正確的問題本身就是答案”的態(tài)度,筆者將結合自身經(jīng)歷和感悟試圖對上述問題做一分析。
醫(yī)藥不分,精英“下流”
“醫(yī)藥不分”造成兩個結果。一個是以藥養(yǎng)醫(yī),一個是帶金銷售。由此,藥企的銷售費用經(jīng)由一線醫(yī)藥代表以回扣或返利的形式輸送到醫(yī)院、醫(yī)生手中,這筆錢大概是藥品零售價的10%~30%,加上代表的提成和其他花費,一個代表通過醫(yī)生處方賣一盒藥,費用可以高達藥價的20%~50%,這些比例依產(chǎn)品、廠家、操作模式不同而迥異。
小溪在其流經(jīng)的區(qū)域會形成池塘,與此相似,現(xiàn)金在其流動中也可以被截留和蓄積,這就使得醫(yī)藥代表的實際收入會大于他在某個藥企的賬面收入。我們來計算一下某位代表的薪酬收入。以中國醫(yī)藥工業(yè)50強的某企業(yè)為例,相對優(yōu)秀的代表月均回款在20萬元,按照零售價計算,相應的醫(yī)藥產(chǎn)值為30萬元,產(chǎn)生的回扣為5萬元。按底薪3000元,提成10000元,自然銷售(可截留費用)收入5000~10000元計算,一個優(yōu)秀的代表月收入超過2萬元不難。
隨著代表與客戶關系的親密,他還可以接其他廠家的品種,于是就開始發(fā)展成為所謂的“營銷自然人”或“小包商”,做幾家醫(yī)院,接幾個品種。所以月收入超過5萬元的醫(yī)藥代表比比皆是,工作還很自由,可以自主安排工作時間。
實際上,在醫(yī)藥工業(yè)50強中的處方藥企業(yè),很多“資深”代表在本公司的月收入可以超過5萬元,年收入很容易超過50萬元。試問,國內(nèi)藥企的中高層管理人員,有幾個年收入能達到50萬元?
如此一來,誰還愿意升遷做管理?筆者一個好友早年從事醫(yī)藥代表工作,堪稱頂級銷售代表,收入頗豐,后來“誤入歧途”,升遷至總部負責市場策劃,工作忙累不說,收入還每況愈下,不及當年一半,后悔不迭。而許多與他同時開始做藥的同事“堅持”在一線打拼,早已完成原始積累,開始做區(qū)域甚至全國代理商,少數(shù)則開始更加多元化的追求:開飯店、做外貿(mào)、加盟連鎖等等獲取更多收益。目前,國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)的掌門人都是自己做醫(yī)藥代表起家,然后做代理,進一步創(chuàng)業(yè)或入主某個藥企。代表唯一愿意升遷的職位就是地區(qū)經(jīng)理,因為地區(qū)經(jīng)理將可以掌控更多資源,甚至與下屬合謀兼職,做其他藥企的產(chǎn)品,收入會更高。地區(qū)經(jīng)理往往就不愿意再往上升遷做大區(qū)經(jīng)理了,因為大區(qū)經(jīng)理就開始被“架空”,不能直接掌握客戶資源,能截留的費用也就少了,收入自然降低,變成實實在在的“高薪酬、低收入”。
[析]一線銷售人員的收入可以大范圍超過銷售總監(jiān)的收入,這似乎是醫(yī)藥行業(yè)所特有的!也因為這樣,中國的藥企缺乏人才積淀,都是“表而優(yōu)則代,代而優(yōu)則創(chuàng)”,大家都從頭開始,而不是站在巨人的肩膀上繼續(xù)前進,這也是中國藥企數(shù)量居高不下的原因。
市場是無形的手,利益的指揮棒如何指揮,人們就會去向哪里。越是優(yōu)秀的人就越是敏銳,也跑得越快。當利益在一線醫(yī)藥代表處匯聚的時候,最優(yōu)秀的人才就停留在這里了。停留的結果就是能量的渙散,他們不愿意升遷,不愿意不斷自我修煉,提升境界;不愿意吃更多的苦,花更大的代價去帶領團隊超越極限;不愿意磨礪智慧,打開格局去帶領企業(yè)邁向巔峰。最優(yōu)秀的人沒有動力,他們目光聚焦在“下”,而不是望眼向“上”,于是,藥企便沒有真正通過競爭而就職的領袖,沒有人才晉升的道路,沒有領袖選拔的機制。最終,中國藥企集體在世界制藥業(yè)的巔峰中缺位。
因此,只有“醫(yī)藥分開”,“醫(yī)”與“藥”徹底斬斷利益聯(lián)系,藥企構建科學合理的薪酬體系和其他人力資源管理體系,才能從根本上解決優(yōu)秀人員邁向巔峰的動力問題。
身份不明,老總求穩(wěn)
中國藥企在世界制藥巔峰缺位的事實,表面原因有二,一是國有藥企領導人思想觀念陳舊,例如小農(nóng)意識,它反映的是自然經(jīng)濟的一種思想觀念,主要表現(xiàn)為小富即安、缺乏自律和宗派親族。又如官場思維,自上世紀80年代開始“政企分開”后,國企領導人開始學著獨立,但“官場思維”卻像“辮子”一樣老也剪不掉,主要表現(xiàn)為:1.與一線醫(yī)藥代表相反,目光向上;2.做表面文章;3.權力尋租;4.面子文化,為尊者諱,員工心智奴化。二是激勵機制跟不上市場發(fā)展,當金融公司老總拿著幾百上千萬薪酬的時候,國有藥企老總的公開收入?yún)s少得可憐。
深層次原因其實是國有藥企老總的身份不明,不知道“我是誰”,不知道“我屬于誰”,不知道“我為了誰”,奮斗的目標很容易定,卻找不到為之奮斗的理由和動機。
國企是國資委的嗎?表面上看,國企的出資人是國資委,國資委代表國家行使出資人權利,但它對國企的貢獻只是解決了多頭管理的問題,國資委卻不是真正意義上的出資人。“利改稅”政策之后,國家只收稅,不要求國企上繳利潤,實際上放棄了出資人的權益,在進行宏觀經(jīng)濟調(diào)控的時候,也經(jīng)常不考慮國有資本的收益,甚至付出再大的成本也在所不惜,例如國有企業(yè)的歷史包袱、政策性負擔,可見,國資委經(jīng)營國有資本的目的并非是獲得資本收益。
那國企是不是法人的呢?《公司法》明確規(guī)定公司中的國有資產(chǎn)所有權屬于國家,企業(yè)只擁有經(jīng)營權,肯定不屬于法人。但國企自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自負盈虧、自我完善,又體現(xiàn)出企業(yè)是完全獨立的,國家并不關心每一個微觀經(jīng)濟主體。企業(yè)經(jīng)營好可以繼續(xù)發(fā)展,經(jīng)營不好可以倒閉。從這個角度看,企業(yè)似乎又是企業(yè)法人的。
我們經(jīng)常講“人民當家作主”,那國企是職工的嗎?目前,全員勞動合同制和人力資源市場化的推行,職工和企業(yè)是被雇傭的和雇傭的關系,企業(yè)明顯不是職工的;同時,國企職工要參與民主管理,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標要經(jīng)職代會通過并做出決議才能實施,似乎在行使著董事會的權力,似乎國企又是職工的。
國企歸屬、存在的目的好像很明確,但又很不明確,那國企的領導人怎么能找到歸屬感呢?國有藥企老總又怎么知道自己存在的目的呢?不知道自己存在的目的,就無法回答“我是誰”的問題,自己的身份就永遠是個謎。
[析]藥品供銷是市場化很充分的競爭性領域,“有退有進”戰(zhàn)略中屬于“國退民進”范疇。藥企太多,監(jiān)管太難,但國家又礙于市場化機制,不能直接關掉部分企業(yè)。所以最近幾年,國家所有的政策目的都是提升行業(yè)門檻,加強行業(yè)集中度,例如GMP認證,醫(yī)改意見稿中的“定點”等。
治企如治國,在千年儒家文化的沿襲下,君明則國盛,因此有貞觀之治,有康乾盛世;君昏則國亂,因此有阿斗的樂不思蜀,有清末腐敗造成的百年恥辱。一個國家、一個企業(yè)、一個家族,盛衰之變皆懸于一人之念。如此說法并不極端,千年歷史,案例不勝枚舉。
國有藥企與其他國有企業(yè)一樣,有許多通病,但不論什么病,企業(yè)領導人總逃脫不了干系。企業(yè)發(fā)展與領導人息息相關,領導人只想做100個億規(guī)模的“商業(yè)帝國”,它就不可能成長到500億;領導人想升遷或有其他心思,只求任期內(nèi)平安無事,那就只能看到銷售額和利潤率“穩(wěn)健”增長;領導人如果總有被人取代的危險,那企業(yè)就不可能有長期的戰(zhàn)略性投入;領導人如想全面掌控和深度集權,那現(xiàn)代治理結構和管理流程就落實不到位……
對自我的迷失帶來的是對自我的尋求,為了能夠改制,老總想盡辦法減慢發(fā)展速度,這樣自己才能低成本擁有股份,但這樣做的同時,對“上面”還要有交待,不至于功未成而身先死;沒有希望改制的,就嚴格控制,使企業(yè)“穩(wěn)步”發(fā)展。因此,許多國企只有上級的年度考核指標,而沒有企業(yè)發(fā)展目標;只有短期計劃,而沒有中長期規(guī)劃。只要沒改制,老總做不成股東,或者沒有實現(xiàn)股東多元化,老總的身份就不會明朗,就不知道自己的奮斗是為了誰,當一個群體的思維都是這樣時,老總們邁向巔峰的動機就缺失了。
我們靜待制度與體制的進一步完善。
起點太低,民企趕路
20世紀80年代以后,隨著思想的解放,制藥行業(yè)開始出現(xiàn)民營企業(yè),為我國制藥業(yè)的發(fā)展和壯大做出了很多的貢獻。目前,天士力、復星、揚子江、先聲等一些優(yōu)秀民營制藥企業(yè)正以其出色的營銷能力與費用控制能力打造出強大的盈利能力,在醫(yī)藥行業(yè)異軍突起??v觀行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù),我國民營制藥企業(yè)的利潤增幅常常超出國有制藥企業(yè)許多。公司運營效率、清晰的產(chǎn)權,都使民營藥業(yè)成為中國邁入全球制藥企業(yè)巔峰的希望。
但是,民營醫(yī)藥企業(yè)有許多弱項:起步較晚,規(guī)模較小,缺少資金支持,技術創(chuàng)新能力比較弱,管理不夠規(guī)范,信譽不強,專業(yè)人才匱乏,這些都需要在規(guī)模、利潤、品牌美譽、運營、研發(fā)等方面的改善中逐步得以改進。
幾千年的謀略沉淀與現(xiàn)代系統(tǒng)思維的整合,隨著中國的日益強大,一系列軟環(huán)境得以改善,為民營藥企邁向巔峰奠定了基礎。
一方面,在宏觀的環(huán)境中,針對民營企業(yè)的政策一直在得到改良。經(jīng)過1988年、1993年、1999年三次修憲,民營經(jīng)濟逐漸取得了合法地位;2007年,十七大報告明確:“毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展,堅持平等保護物權,形成各種所有制經(jīng)濟平等競爭、相互促進新格局”,“推進公平準入,改善融資條件,破除體制障礙,促進個體、私營經(jīng)濟和中小企業(yè)發(fā)展。以現(xiàn)代產(chǎn)權制度為基礎,發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。這些內(nèi)容徹底打消民企的顧慮,為今后發(fā)展指明了方向。
另一方面,國家的創(chuàng)新環(huán)境在改善。民營企業(yè)中的大部分是中藥企業(yè),中醫(yī)藥現(xiàn)代化的理論突破和基礎研究突破是中藥企業(yè)騰飛的基礎?!?006年全國科技大會提出了中國未來15年科技發(fā)展的目標:2020年建成創(chuàng)新型國家,從此“創(chuàng)新”成為中國戰(zhàn)略;同年,國務院16個部委聯(lián)合發(fā)布《中醫(yī)藥創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃綱要(2006-2010年)》,加快推進中醫(yī)藥現(xiàn)代化和國際化進程;近期“組分中藥”成為新聞熱點,因為它是中藥新藥研發(fā)的一種新思維、新模式,也讓我們看到了中藥現(xiàn)代化和國際化的新希望。
[析]在這些綜合因素影響下,筆者相信,假以時日,首先進軍國際市場的一定是民營藥企;在全球市場邁向巔峰,與列強共舞的,一定是民營藥企。我們需要關注、耐心和等待。
盲目發(fā)展,激情跌落
30年的改革開放,各個行業(yè)都有許多企業(yè)浮沉輾轉(zhuǎn),醫(yī)藥行業(yè)也不例外。曾幾何時,三九眼看著就要進軍國際市場了,但終究如時代廣場的三九廣告牌一樣曇花一現(xiàn);三株本可以上天堂,卻無情地跌入了地獄;華源意氣風發(fā)地買入了一個醫(yī)藥帝國,卻終因“欣弗”事件而一夜解體,還有小摔了一跤的東盛等企業(yè)就不提了。
深入這些案例,我們可以發(fā)現(xiàn),他們的領軍人物無不激情洋溢,格局不可謂不大,思維不可謂不深邃,影響力不可謂不強,他們犯了什么錯呢?
三九由于連續(xù)無關多元化,麾下一兩百億資產(chǎn)都需要輸血,上市公司便成為提款機。2001年,史美倫鐵腕整治證券市場;2003年,銀監(jiān)會整肅地方銀行的信貸;2004年,深圳市中級人民法院開庭審理三九醫(yī)藥訴訟案。98億欠款成為新聞熱點。自此,三九走向不歸路。馮侖的《野蠻生長》將這種現(xiàn)象做了很好的總結,就是“賭”,對暴利的渴求和男人冒險心理趨勢,“一是賭到上百億以后,公司像狂奔的野馬一樣控制不住了;二是方向錯了,法制環(huán)境、市場環(huán)境變了”,“可趕上嚴打,贓物交了也不行,都要判刑”,何況,三九已經(jīng)還不了“贓物”,只好委屈激情的人蹲會兒牢房。
1993年,三株注冊資本才30萬元,當年銷售收入1600萬元,1996年達到驚人的80億元,創(chuàng)造了4年增長速度達到400%的奇跡。但就在1996年,一起湖南常德所謂的“三瓶三株要了一條人命”的索賠訴訟案,使其從此一蹶不振。(張繼民等著寫的)《透視》一書對“三株之憾”進行了簡明扼要的探討,認為“三株在生產(chǎn)經(jīng)營上盲目擴張和激情戰(zhàn)略是三株盛極而衰的重要根源”,“營銷渠道管理上的失誤卻是導致神話破滅的直接原因”,沒有構建和完善有機組織形式和相關制度,文化體系跟不上市場的發(fā)展,當個人的影響力不能覆蓋整個組織的時候,倒下是必然的。
華源倒下之前,“給外界的印象是只做一件事——總是想法設法去買企業(yè),他專心致志的做著自己的并購與整合”(陶劍虹在《主流》中對周玉成的評價),這是30年社會激蕩的背景下,由于國家意志和制度創(chuàng)新所帶來的爆炸性、“惡補式”企業(yè)發(fā)展模式,社會浮躁,仿佛只有進入資本、金融層面的操作,才是企業(yè)家的最高境界,而海爾“日清”模式與“砸冰箱”式質(zhì)量意識的培養(yǎng)都屬于小兒科了。終于,一次“欣弗”藥害事件,讓大口吞入而不消化的巨無霸解散了。不重視企業(yè)基本層面的工作,不重視生產(chǎn)質(zhì)量各環(huán)節(jié)的把控,空談戰(zhàn)略與夢想,企業(yè)不論大小,倒下是必然的。
[析]邁向巔峰,我們需要激情,需要激情四溢,同時,我們需要理性,理性賦予激情合適的邊界,理性引導激情正確的激蕩,喪失理性的激情,我們稱之為癲狂,癲狂狀況中的領軍人物,必然會將企業(yè)帶向深淵。
易中天先生在最近的電視中講“儒道之爭”,筆者深有感觸:做人,要學習老子:大氣,不計較一城一池的得失,是謂有“道”;做事,要學習孔子:務實,從點滴做起,是謂有“德”。我們做企業(yè),必須“道”、“德”兼?zhèn)?,既要有格局上的大氣,又要有系統(tǒng)的務實,中國藥企要邁向巔峰,此二者缺一不可。
該文發(fā)表于《醫(yī)藥經(jīng)濟報》(081222)營銷版: http://www.yyjjb.com.cn/html/2008-12/22/content_81887.htm 楊昌順聚焦醫(yī)藥,緊跟政策,關注熱點,傳播理念 ycs7669@gmail.com
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