在跨國藥企，外籍經(jīng)理人包打天下的時代已經(jīng)結(jié)束，新興市場需要更多的本土掌門人，現(xiàn)在正是本土管理人員大顯身手的時候?！?/p>

　　記得5年前，一部獨立制片人拍攝的電影《外包》贏得了不少影評家的好評，該片以喜劇手法塑造了經(jīng)理人托德，他為了提高自己公司呼叫中心的運營績效，從西雅圖移居印度。影片中，托德經(jīng)歷了不少的文化誤解，但他帶領(lǐng)那個原本績效不佳的部門將生產(chǎn)率提高了50％。

　　與《外包》影片中同樣有趣的事情，近年來也發(fā)生在一些外資制藥企業(yè)身上，它們認為可以依賴像托德這樣來自西方的CEO，管理和領(lǐng)導企業(yè)在新興市場的業(yè)務(wù)運營。但實際情況是，外籍老總中的很多人并不適應(yīng)新興市場的文化。此外，這些洋CEO的存在，有時還會讓本土員工形成一種定式：即使自己十分優(yōu)秀，在該公司的發(fā)展也會遭遇“玻璃天花板”的阻礙。這些長期存在的積弊，正變得越來越棘手。

　　隨著包括中國在內(nèi)的新興市場的本土制藥企業(yè)實力不斷增強，它們正成為跨國藥企更強勁的競爭對手，對于外籍經(jīng)理人來說，缺乏深厚的本地知識，將會付出越來越高昂的代價。

　　此外，在發(fā)展中國家，對管理人才的爭奪戰(zhàn)日趨白熱化。根據(jù)麥肯錫2010的一項調(diào)查顯示，中國的高管人員隊伍中，存在著最嚴重的人才缺口。業(yè)界不少人士認為，跨國制藥企業(yè)需要用越來越務(wù)實的態(tài)度看待新興市場的經(jīng)理人，本土掌門人更能適應(yīng)激烈變化中的新興市場。不過，無論是吸引外籍經(jīng)理人到新興市場做開拓還是在本土招募人才，跨國藥企都沒有做好充分的準備?！　?/p>

　　逆向型外籍經(jīng)理人　　

　　在選擇本土經(jīng)理人擔任新興市場掌門人這一問題上，筆者接觸的一些外資藥企存在很多擔憂，不過，部分企業(yè)在選擇熟悉新興市場的本土經(jīng)理人時發(fā)現(xiàn)了一種更好的方式，稱之為“逆向型外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略。

　　所謂“逆向型外籍經(jīng)理人”，是指一位本地管理人員被委派領(lǐng)導一家外資企業(yè)的新興市場業(yè)務(wù)，在履行該職務(wù)之前，他會在該市場以外本企業(yè)的一些更成熟的業(yè)務(wù)部門輪崗培訓。這個角色需要花費大量時間預習，深入了解該公司已有的各項業(yè)務(wù)。

　　通常情況下，這種預習包括全面了解主要職能領(lǐng)域，如財務(wù)、人力資源和市場營銷，以及獲得不同業(yè)務(wù)單元的運營經(jīng)驗等，這些經(jīng)驗累積起來，就可以全面了解多樣化的客戶需求。

　　逆向型外籍經(jīng)理人要跟隨總部CEO，在發(fā)達市場進行認真地實習，扮演重要角色；觀察和消化吸收各種協(xié)議、流程和實際做法；并制定計劃，將在發(fā)達市場切實可行的一些做法迅速進行本地化改造。如果計劃能得到有效的執(zhí)行，這種方法也將極大促進對本土經(jīng)理人的培養(yǎng)，并最終創(chuàng)建一種更具競爭力和可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)組織。

　　雖然上述做法尚未推廣，但已開始嶄露頭角。據(jù)筆者所知，一家有百年歷史、總部在美國的制藥企業(yè)采用了逆向型外籍經(jīng)理人戰(zhàn)略，以加強其在中國的領(lǐng)導團隊，現(xiàn)在，與其在美國的核心業(yè)務(wù)相比，該公司在中國正享有利潤更豐厚的市場地位。

　　另有一家服務(wù)性跨國藥企，聘請了一位本地經(jīng)理人來領(lǐng)導其在越南的業(yè)務(wù)運營，然后將這個本土經(jīng)理人送去輪崗培訓，跟隨該公司在中國、瑞典和美國的經(jīng)理人實習。這種經(jīng)歷幫助他確定并修訂了一項分支機構(gòu)管理層報告流程，當他回到越南后，可以利用該流程，更好更快地獲得其他市場同事的反饋。此外，他回到越南后，對自己為客戶和潛在客戶提出復雜的服務(wù)解決方案的能力有了更強的自信心——這是與該公司經(jīng)驗更豐富的經(jīng)理人密切合作的直接結(jié)果?！　?/p>

　　完美的培訓計劃　　

　　為充分發(fā)揮“逆向型外籍經(jīng)理人”計劃的全部潛力，藥企高管必須確保每位相關(guān)人員都了解培訓目的，并嚴肅認真地對待。對于參加培訓計劃的本土經(jīng)理人，不要打算把實習過程當作一次輕松愉快的實地考察旅行；對于成熟市場的訓導高管，也不要將培訓任務(wù)僅僅當作一次有益的企業(yè)迎新活動。

　　培訓是至關(guān)重要的步驟，旨在幫助企業(yè)對未來的發(fā)展未雨綢繆。各種跡象表明，包括中國在內(nèi)的新興市場的國家，會成為跨國企業(yè)最重要的增長引擎之一。企業(yè)應(yīng)該為新型人才培訓計劃設(shè)定明確的目標，包括為新興市場經(jīng)理人回到本土后制定相應(yīng)的行動計劃；列出問題清單，外籍管理人員則可以利用它幫助開展培訓工作；確定績效改進目標，這些目標對于所有相關(guān)方都切實可行，這些目標可以被追蹤，以驗證所取得的進展。

　　此外，為培訓創(chuàng)新良好的學習環(huán)境必不可少，需要外籍CEO們換位思考，密切協(xié)作并與本土經(jīng)理人對話交流。簡單地傳授實用技能是遠遠不夠的，負責訓導的高管需要安排充足而完整的時間，開展討論和雙向反饋，包括聽取來訪者反饋意見，了解他們正在學習或可能學到哪些東西，從而對培訓計劃進行相應(yīng)的調(diào)整。同時，只要有可能，參加“逆向型外籍經(jīng)理人”計劃的管理人員應(yīng)花時間進行彼此間的交流，幾乎可以肯定的是，集體訓導的經(jīng)歷將有助于提高每位經(jīng)理人的學習效率?！　?/p>

　　改良是必需　　

　　跨國企業(yè)的CEO必須使負責的訓導高管以及與之合作的本土經(jīng)理人明確認識到，學習的目的并不是簡單地把成熟市場的做法移植到新興市場，因為在一個當?shù)毓芾砣藛T或傳統(tǒng)的外籍經(jīng)理人手里，不經(jīng)改良的做法可能會失效。

　　雖然到來的本土經(jīng)理人往往會憑直覺理解這一層意思，但他們?nèi)匀恍枰诘谋就练止窘o予適應(yīng)新戰(zhàn)略和做法的自主權(quán)，也需要必要的精神鼓勵，使他們能將這些經(jīng)過修訂的戰(zhàn)略和做法帶回新興市場。

　　當然，這樣做的訣竅在于，要制定能平衡創(chuàng)新與冒險精神，以及經(jīng)理人所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本經(jīng)濟原理的各種規(guī)則。對于不同戰(zhàn)略定位的企業(yè)，這些準則的性質(zhì)也將各不相同。預先進行周密的思考，是高管團隊的職責所在。

　　以上建議僅僅是一些問題的出發(fā)點，每家著手實施“逆向型外籍經(jīng)理人”戰(zhàn)略的藥企，都要量身定制自己的做法，并盡快付諸實踐。電影《外包》中的托德與外籍經(jīng)理人們包打天下的時代已近尾聲，只有采取培養(yǎng)本地管理者的長期戰(zhàn)略，才能充分發(fā)揮新興市場員工隊伍的潛力，加速企業(yè)增長，并始終比競爭對手領(lǐng)先一步。