供零“兩棲”經(jīng)理人的際遇，展現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)不同體系、不同思維模式的碰撞與融合。

　　8月16日，李漢輝給所有認(rèn)識(shí)的業(yè)內(nèi)朋友發(fā)去一條短信:因個(gè)人原因，已辭去廣東康美藥業(yè)OTC事業(yè)部總經(jīng)理一職，出任重慶萬和大藥房總經(jīng)理。

　　從醫(yī)藥工業(yè)跳到零售終端，跨度不可謂不大，但李漢輝并非孤例。出身醫(yī)藥工業(yè)的經(jīng)理人執(zhí)掌零售事業(yè)，曾是“工業(yè)自帶連鎖”特殊模式的產(chǎn)物，至今盛行。

　　不過跨企業(yè)且“跨界”的身份跳躍尚屬鮮見，“說明醫(yī)藥零售業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位在上升，打破了原來工業(yè)經(jīng)理人只在工業(yè)體系內(nèi)流動(dòng)的局面。”云南鴻翔一心堂總經(jīng)理趙飆持正面態(tài)度。

　　一方面，醫(yī)藥零售職業(yè)經(jīng)理人緊缺的現(xiàn)狀，引致了更寬廣的人才視野;另一方面，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的人才流動(dòng)反映了上下游對溝通的迫切需求，跳出工業(yè)或零售單向思維的職業(yè)經(jīng)理人，多少站到了產(chǎn)業(yè)鏈的高度。正如李漢輝所說，“對我個(gè)人而言，到零售也是想換位思考。”

　　供零“兩棲”的經(jīng)理人，絕非“行業(yè)相關(guān)性”可以一筆揭過。“兩棲”經(jīng)理人的際遇，一定程度上展現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)不同體系、不同思維模式的碰撞與融合。

　　他山之石

　　何家巨，現(xiàn)任廣州歐瑞福生物科技有限公司總經(jīng)理，2006~2009年曾任廣東大參林連鎖藥店有限公司某部門主管，負(fù)責(zé)品牌推廣、企業(yè)文化等工作，見證且參與了大參林的飛速成長。其實(shí)早在1999年，何家巨就是大參林的供應(yīng)商，以經(jīng)理人身份加盟大參林則是“蓄謀已久”之事。

　　“我早就向柯總明確表示，最后會(huì)回到工業(yè)。進(jìn)入大參林完全是去學(xué)習(xí)，了解零售的運(yùn)行規(guī)律，最終目的是為了回去做工業(yè)。”何家巨說。

　　大參林期間，何家巨從事綜合性管理工作，3年內(nèi)每個(gè)月都去門店調(diào)研，和董事長柯云峰一個(gè)辦公室，潛移默化之余更深知做好藥店的艱難，“讀懂藥店不容易，我花了2年時(shí)間才算明白。”這與身為合作客戶時(shí)的霧里看花相比，又是完全不同的體會(huì)。

　　經(jīng)歷了工業(yè)——零售——工業(yè)的多重轉(zhuǎn)變，何家巨收獲頗豐，目前歐瑞福的藥妝推廣模式，正是基于何家巨的連鎖經(jīng)驗(yàn)，“從連鎖回到供應(yīng)商的角色，對行業(yè)的認(rèn)識(shí)、對行業(yè)生態(tài)的理解都更加深刻。”何家巨說，這種深入理解對于事業(yè)的幫助是巨大的:

　　——有助于供零溝通，能找到共同話題和關(guān)注點(diǎn);

　　——營銷推動(dòng)時(shí)有利于資源的快速整合。“不同渠道的生態(tài)不同，但我對連鎖的運(yùn)作模式很熟悉，了解他們的思路和期望，磨合和溝通速度很快，能最大程度實(shí)現(xiàn)資源整合。”

　　——容易找到連鎖的需求，比如商品、營銷等方面;以及項(xiàng)目以外的價(jià)值，“我可以把從代表行業(yè)最高水平的大參林那學(xué)到的思想和技術(shù)帶給客戶”;

　　——獲得更多行業(yè)資訊。“我了解宏觀供應(yīng)鏈，擁有雙向的資訊，這是多數(shù)企業(yè)無法全面獲得的，比如對于藥妝，多數(shù)人是迷茫的”。

　　如此種種，都是零售的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)帶來的。

　　從集團(tuán)工業(yè)板塊履任豐原大藥房總經(jīng)理的孫永新認(rèn)為，無論從工業(yè)到零售還是從零售到工業(yè)，管理者都是從面對單向的客戶到全面了解和熟悉，對職業(yè)生涯有很多幫助，“如果以后回到工業(yè)，我的高度肯定會(huì)不一樣。”

　　孫永新表示，無論跨界與否，目前的行業(yè)要求管理者擁有產(chǎn)業(yè)鏈的視野:站在零售角度，不了解工業(yè)的組織架構(gòu)、銷售路徑等就很難談合作，尤其是直供模式更加強(qiáng)了上下游的直接對話;站在工業(yè)角度，只有了解零售行業(yè)，確切知道對方的需求、知道如何滿足需求，才能針對性制定營銷方案，“比如把休眠的產(chǎn)品打入零售渠道，二線品種就是這么搗騰出來的，這是供零互相了解后實(shí)現(xiàn)的共贏。”

　　跨界之困

　　“即使現(xiàn)在我再去做零售，還是要重新磨合。”何家巨坦言。

　　跨界時(shí)的磨合是必然的。工業(yè)是針對產(chǎn)品、針對客戶制定市場策略，零售是研究品牌、品類、價(jià)格帶等，根據(jù)商品制定經(jīng)營策略。前者面對單一的本企業(yè)產(chǎn)品，后者則面對海量的品牌、產(chǎn)品和顧客，無論管理模式還是盈利模式均差異巨大，而零售的復(fù)雜程度更甚。因此，即使同屬醫(yī)藥行業(yè)，仍要跨越?jīng)芪挤置鞯姆纸缇€。

　　“醫(yī)藥工業(yè)經(jīng)理人下沉零售，沒有商超轉(zhuǎn)戰(zhàn)藥店容易成功，因?yàn)楹笳咄瑢倭闶垠w系。”廣東大參林連鎖藥店人力資源總監(jiān)文劍認(rèn)為，零售是做細(xì)節(jié)，復(fù)雜度高，工業(yè)經(jīng)理人想真刀實(shí)槍地干好并不容易。

　　張玉寬在創(chuàng)辦北京德威治大藥房之前是某藥廠廠長，在他的思維里，“能拿動(dòng)工業(yè)就沒有干不動(dòng)的事兒”，因此瞧不起賣別人商品的零售業(yè)。2002年創(chuàng)辦德威治時(shí)，張玉寬希望1年內(nèi)完成布點(diǎn)，把零售交給職業(yè)經(jīng)理人打理。但直到2006年，他才認(rèn)為自己學(xué)會(huì)了做零售，之間關(guān)閉了藥廠，專心去做零售這個(gè)“更復(fù)雜、更細(xì)致、更不能忽略任何細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)”的行業(yè)。

　　張玉寬認(rèn)為，經(jīng)理人的跨界源于醫(yī)藥零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的不成熟，“老板的定位不清晰，職業(yè)經(jīng)理人的定位也不清晰。所謂職業(yè)經(jīng)理人，他必須在職業(yè)工作的階段內(nèi)達(dá)到職業(yè)目標(biāo)，但我們有多少是強(qiáng)拉硬拽的？”他表示，很多藥店老板挖工業(yè)經(jīng)理人，看重的不一定是其管理企業(yè)的能力，而是希望促進(jìn)某板塊的經(jīng)營，從而尋找相應(yīng)板塊的工業(yè)專業(yè)人士。

　　工業(yè)經(jīng)理人介入零售，還面臨身份的重新認(rèn)同。“這不只是老板和職業(yè)經(jīng)理人雙方的事情，還要獲得各級(jí)經(jīng)理、店長店員的完整支撐。”張玉寬說。目前的中小連鎖藥店，“內(nèi)行管理內(nèi)行”是主流的HR模式，經(jīng)理人往往比下屬的專業(yè)技能更強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)更豐富，因?yàn)樗约哼€同時(shí)扮演團(tuán)隊(duì)成員的角色。這種思維下，下屬想當(dāng)然地認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該比自己強(qiáng)，一旦面對來自工業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的隔閡心理是難以避免的。

　　通用管理學(xué)？

　　孫永新認(rèn)為自己從工業(yè)進(jìn)入零售時(shí)并沒有經(jīng)歷太多磨合，“因?yàn)楝F(xiàn)在行業(yè)的溝通機(jī)會(huì)很多，無形中幫助管理者去了解產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)。”此外，所有零售行業(yè)的模式都是一樣的，藥店的特殊性在于，它是在沒有政策扶持的市場環(huán)境中自生自滅成長起來的，這種成長對內(nèi)部管理要求很高，而內(nèi)部管理是相通的。

　　“你作為管理者不需要懂藥品，而是要了解企業(yè)本身，比如現(xiàn)在人才稀缺，工業(yè)和零售的做法、方案不同，但本質(zhì)上還是人力資源管理。”孫永新說。

　　“萬和有中藥的基礎(chǔ)，這是我施展的機(jī)會(huì)。”李漢輝說。但他更希望把自己對藥店經(jīng)營管理的理解輸入萬和，比如多年與藥店打交道下來積累的經(jīng)驗(yàn)，“以前的經(jīng)營管理基礎(chǔ)、對行業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)、對行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的掌握等，對現(xiàn)在的工作都有幫助，視野也更加開闊。”除了藥房經(jīng)營，從上市藥企到民營藥房后，李漢輝還表示“會(huì)把上市公司好的做法潤物細(xì)無聲地帶過來，比如規(guī)范化、系統(tǒng)管理等。”

　　但更多觀點(diǎn)認(rèn)為，跨界后的管理是否相通，這是有條件的。只有當(dāng)零售達(dá)到一定規(guī)模，跳出具體的經(jīng)營性事務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇獾墓芾碚呱矸荨?/p>

　　現(xiàn)在的張玉寬連一個(gè)燈箱廣告也要親自去看，貨架、海報(bào)、陳列等，更是事事關(guān)心，“小企業(yè)你不做到這么細(xì)不行”。但他亦認(rèn)為，“如果零售的盤子足夠大，達(dá)到一定高度，比如三五十億的市場份額，總監(jiān)以上的職業(yè)經(jīng)理人是可以橫跨的，因?yàn)樗伎嫉牟皇羌?xì)節(jié)，而是戰(zhàn)略的、宏觀的問題，是真正的管理者身份。在規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，無論供工業(yè)還是零售，管理都是相通的。”

　　趙飆則認(rèn)為，能否適應(yīng)零售工作，取決于管理者個(gè)人，一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人不僅能做好經(jīng)營，也能做好管理，因?yàn)槭袌鰻I銷的原理是相通的，賣什么不是主要問題，“別說是工業(yè)、就是電器行業(yè)過來也沒有問題。”

　　一心堂的高管中就有不少跨行業(yè)人士，也不排斥工業(yè)經(jīng)理人。“管理到一定層面更是相通的，講究的是方法論、領(lǐng)導(dǎo)力，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)并不重要。”趙飆說。