“朗生是一家小公司，也是一家很專注的公司。”這是“十一”前夕，朗生醫(yī)藥控股有限公司創(chuàng)始人徐軍接受筆者專訪時(shí)的開場白。作為一家上市公司老總，筆者總以為他的商業(yè)智慧會超過醫(yī)藥專業(yè)水平。然而，在他起身迎客到采訪中真誠的目光中，筆者看到的是一位灑脫、儒雅而又謙恭的知識分子形象。

　　在近2個(gè)小時(shí)的采訪中，朗生醫(yī)藥CEO徐軍給筆者印象最深的是3個(gè)“特”：反應(yīng)特靈敏、思維特嚴(yán)密、表達(dá)特準(zhǔn)確。一開始，筆者拋出“您認(rèn)為朗生醫(yī)藥在同類企業(yè)中可以排在怎樣一個(gè)位置”的問題來試探他對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀看法的客觀性。徐軍稍作遲疑，隨即很坦誠地表示，目前，朗生所專注的風(fēng)濕?？朴盟幨袌鲆?guī)模不是很大，尚沒有政府、行業(yè)協(xié)會或第三方機(jī)構(gòu)對相關(guān)企業(yè)進(jìn)行綜合排名。而且，由于沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評估體系，也沒有統(tǒng)一的具體指標(biāo)作參照，所以誰排第一、誰居第二還真不好說。“個(gè)人認(rèn)為，即使今天你在某些方面排第一，說不定明天就會被超越。因?yàn)樯镝t(yī)藥技術(shù)的發(fā)展非?？欤袌鲆苍谒蚕⑷f變，朗生只能說一直在力爭第一。”不卑不亢的話語中透露出徐軍對市場的深度了解和對企業(yè)的清醒認(rèn)識。

　　徐軍對團(tuán)隊(duì)的信任和肯定也給筆者留下了深刻印象。在被問及“學(xué)經(jīng)濟(jì)的老總何以對藥學(xué)理論研究得那么透徹？”時(shí)，他誠懇地答道：“在搞新聞的人面前，我好像專業(yè)知識很不錯(cuò)。但跟我的助理、我們的產(chǎn)品研究人員比，我還差得很遠(yuǎn)。”在談到人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性時(shí)，徐軍告訴筆者：“穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)是朗生的重要核心競爭力之一。我們的骨干團(tuán)隊(duì)之間大都有近10年的合作時(shí)間，核心團(tuán)隊(duì)之間的合作超過了15年，有的已經(jīng)共事了18年之久。”

　　在談及如何建立穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)時(shí)，徐軍說了一件小事：公司總部早已從深圳遷到寧波，但朗生還是保留了在這邊的辦事機(jī)構(gòu)，主要原因之一就是為了方便那些在深圳買房落戶的骨干員工。他說：“朗生現(xiàn)在的規(guī)模雖然不大，但其專注戰(zhàn)略需要穩(wěn)定的具有較高專業(yè)水平的團(tuán)隊(duì)，公司的發(fā)展離不開這支忠誠的團(tuán)隊(duì)。”

　　因小而大，因細(xì)而專，因?qū)６鴱?qiáng)。這是一個(gè)飽含中國式哲理的邏輯，作為中國人民大學(xué)宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士、中歐國際工商學(xué)院行政工商管理碩士的徐軍深知其中的奧妙，也許，他和他的團(tuán)隊(duì)正試圖將這一邏輯演繹成朗生的成長軌跡。這大概也是徐軍一開始就稱“朗生是一家小公司”的真實(shí)意圖吧?！　?/p>

　　布局：細(xì)分專科藥市場　　

　　問：據(jù)了解，中華醫(yī)學(xué)會1985年才成立風(fēng)濕病學(xué)會。您也說到，風(fēng)濕免疫性疾病在我國不少醫(yī)生的認(rèn)知中還比較模糊。那么，朗生醫(yī)藥為什么會選擇這個(gè)市場教育難度頗大的領(lǐng)域？

　　徐軍：對市場的正確細(xì)分和準(zhǔn)確定位，直接影響企業(yè)未來的發(fā)展空間和速度。朗生創(chuàng)立于2002年1月。公司成立初期，我們進(jìn)行了廣泛的市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)風(fēng)濕領(lǐng)域在國際上是一個(gè)起步不久的市場，但增長速度卻非?？?。在中國，風(fēng)濕領(lǐng)域是一個(gè)新興的、增長迅速的?？扑幨袌?，很多人不了解，進(jìn)入的企業(yè)很少，競爭不激烈，算得上是一片典型的“藍(lán)海”。結(jié)合朗生核心團(tuán)隊(duì)具備的條件和優(yōu)勢，我們將公司定位為“風(fēng)濕專科藥銷售的領(lǐng)先公司”。

　　問：你們?nèi)绾伍_展市場教育？反響如何？

　　徐軍：主要采取專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣的方式，針對目標(biāo)醫(yī)生和患者展開病理、藥理學(xué)方面的知識普及教育。我們是國內(nèi)第一家與中國健康促進(jìn)基金會合作成立風(fēng)濕專項(xiàng)公益基金的企業(yè)，2009年，朗生參加并支持106家醫(yī)院參與的《CSTAR項(xiàng)目》，協(xié)助建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺；2010年，聯(lián)合中華醫(yī)師協(xié)會風(fēng)濕免疫科醫(yī)師分會發(fā)起為期2年的一個(gè)合作項(xiàng)目，以擴(kuò)大風(fēng)濕病學(xué)科醫(yī)師隊(duì)伍；前不久，朗生與北京協(xié)和醫(yī)院、中國健康促進(jìn)基金會共同啟動(dòng)了“張乃崢風(fēng)濕學(xué)科發(fā)展計(jì)劃”，為期3年，重點(diǎn)支持風(fēng)濕科醫(yī)生出國研修和臨床課題資助……

　　上述活動(dòng)反響不錯(cuò)。2002年，我國只有風(fēng)濕?？漆t(yī)生540名，接受類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎治療的病人為143.2萬人，到2009年，上述兩個(gè)數(shù)據(jù)分別增長為2815人和813.5萬人；朗生分別于2004年和2006年開始建立醫(yī)生和患者數(shù)據(jù)庫，目前數(shù)據(jù)庫擁有近4000名醫(yī)生信息，在冊風(fēng)濕病患者37627名?！　?/p>

　　品牌：立足客戶端差異　　

　　問：朗生網(wǎng)站資料顯示，公司主要股東是英國某投資公司，您說過“朗生是一家小公司”，那么，小公司能得到外國風(fēng)投的青睞并成功登陸香港聯(lián)交所主板是憑借什么樣的優(yōu)勢？

　　徐軍：可能主要還是發(fā)展速度和增長率。2007~2009年，朗生銷售收入復(fù)合年增長率為40.9%，凈利潤復(fù)合年增長率達(dá)到了59.5%。根據(jù)第三方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，多年來，朗生在風(fēng)濕病慢作用藥領(lǐng)域一直保持較快增長，在2006~2009年間，市場占有率從16.7%上升至25.9%，市場占有率排名第一，其中獨(dú)家品種帕夫林占中國風(fēng)濕病慢作用藥銷售額的18%。 

　　其次，可能是在專業(yè)領(lǐng)域的品牌效應(yīng)。朗生成立9年多，一直專注于風(fēng)濕病領(lǐng)域的發(fā)展，致力于風(fēng)濕科用藥的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。同時(shí)，朗生非常注重客戶需求，所有產(chǎn)品和服務(wù)都立足于醫(yī)生和患者需求。這種始終如一的經(jīng)營理念讓朗生品牌產(chǎn)生了較好的累積效應(yīng)，形成了比較穩(wěn)定的客戶忠誠度。公司目前主營的3款產(chǎn)品構(gòu)成了一個(gè)獨(dú)特的?？扑帢I(yè)務(wù)體系，為朗生在該領(lǐng)域更好地建立規(guī)模和品牌優(yōu)勢提供了基礎(chǔ)條件，這也是公司盈利增長超過銷售增長的主要原因。

　　問：朗生醫(yī)藥能保持這么好的發(fā)展速度，核心競爭力是什么？

　　徐軍：這是一個(gè)很難回答的問題。一定要總結(jié)的話，我想主要有兩點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)，二是差異化的客戶端。我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和現(xiàn)在的骨干團(tuán)隊(duì)保持了很好的穩(wěn)定性，人才培養(yǎng)和引進(jìn)機(jī)制也發(fā)揮了很好的作用，專注、敬業(yè)、有愛心是朗生團(tuán)隊(duì)長期倡導(dǎo)的職業(yè)精神，這在市場拓展、服務(wù)客戶的過程中產(chǎn)生了無與倫比的影響力。得益于長期堅(jiān)持“以醫(yī)生和患者為中心”的服務(wù)理念，朗生與全國廣大的風(fēng)濕?？漆t(yī)生、風(fēng)濕病患者有著非常密切的聯(lián)系。到2011年，朗生產(chǎn)品在全國風(fēng)濕年會在冊的專科醫(yī)院中覆蓋率超過了95%，銷售客戶端覆蓋了國內(nèi)29個(gè)省、市的1500多家醫(yī)院，并在風(fēng)濕?？漆t(yī)生和患者中形成了良好的口碑?！　?/p>

　　謀攻：未來戰(zhàn)略三步走　　

　　問：朗生醫(yī)藥將在產(chǎn)品研發(fā)方面采取什么樣的策略？

　　徐軍：出于公司規(guī)模和發(fā)展需要的考慮，朗生目前采取的是低風(fēng)險(xiǎn)的研發(fā)計(jì)劃，注重通過購買批文（技術(shù)）、定向研發(fā)、合同外包等方式實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)目標(biāo)。

　　問：您之前談到團(tuán)隊(duì)是公司的核心競爭力之一，請問，作為行政總裁，您在平時(shí)的工作中，管人和管事各占多大比重？朗生的團(tuán)隊(duì)為什么能那么穩(wěn)定？

　　徐軍：大概有70%的時(shí)間管人，其余的30%管事吧。其實(shí)，管好了人，事也差不到哪兒去。管理團(tuán)隊(duì)我們堅(jiān)持兩點(diǎn)：制度保障，文化驅(qū)動(dòng)。個(gè)人認(rèn)為，薪酬合理、環(huán)境合適、前景樂觀是提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的三大因素。

　　問：在專業(yè)化戰(zhàn)略方面，您比較推崇哪家公司？您最崇拜國內(nèi)的哪一位企業(yè)家？

　　徐軍：諾和諾德在糖尿病領(lǐng)域的專業(yè)化地位是我們學(xué)習(xí)的榜樣。華為把分公司開到那么多國家，同時(shí)還為社會作出那么大的貢獻(xiàn)，個(gè)人覺得，任正非是最值得崇拜的企業(yè)家之一。

　　問：朗生未來的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

　　徐軍：概括來說，主要有3點(diǎn)：一是推出更多新產(chǎn)品，增加市場占有率，提升在風(fēng)濕慢作用藥市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。二是利用公司在風(fēng)濕領(lǐng)域的品牌影響力和營銷網(wǎng)絡(luò)，推出生物制劑、激素類、抗炎鎮(zhèn)痛類產(chǎn)品，覆蓋其他風(fēng)濕病用藥市場。三是在風(fēng)濕病用藥市場取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，進(jìn)一步拓展免疫相關(guān)疾病的其他科室市場。