多品牌戰(zhàn)略是許多企業(yè)在某個單品牌戰(zhàn)略取成效時往往喜歡采取的品牌經(jīng)營手段和模式，他們總以為這種多品牌戰(zhàn)略完全是由企業(yè)的發(fā)展與產(chǎn)品豐富程度來決定的，而并沒有根據(jù)市場與消費(fèi)者的需求來進(jìn)行多品牌運(yùn)作。有些企業(yè)采取的多品牌是跨產(chǎn)品甚至是跨行業(yè)的。終究使企業(yè)在進(jìn)行多品牌化行軍打仗的過程中得不償失一敗涂地，他們的的教訓(xùn)也成為后來者生動的教材，因?yàn)槠髽I(yè)在多品牌經(jīng)營過程的所演繹的“七傷拳”確實(shí)是在教會許多企業(yè)：多品牌經(jīng)營運(yùn)作好比是懸在空中的鋼絲——稍有不慎也會使你命懸一線；也就象是踩在晚冬的河面上，每一步都是如履薄冰的，最終是避免再次“受傷”。

一、定位模糊，斗別人卻在“傷自己”

企業(yè)進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略時，品牌定位的高度重合和新老品牌間的定位模糊使企業(yè)面臨著這樣一個殘酷的事實(shí)，當(dāng)在老品牌基礎(chǔ)上推出新品牌時，沒有擊敗競爭對手的品牌，往往是首先“傷害”了自家的品牌。

有一個白酒企業(yè)，非常精心地推出一個自認(rèn)為定位比較清晰的白酒品牌某某家酒，經(jīng)過轟轟烈烈市場推廣，該白酒品牌迅速在區(qū)域市場風(fēng)起云涌，但不久他們就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)原來的老品牌市場份額大面積萎縮。企業(yè)大叫冤枉，因?yàn)樵谒麄兊男哪恐?，這兩個品牌是有著比較清晰的差異化定位的。但關(guān)鍵是這種定位只是企業(yè)的一相情愿，至于消費(fèi)者溝通，該企業(yè)只是在報紙上做了一些平面說明，消費(fèi)者的市場測試完全成為擺設(shè)。類似這樣的例子在企業(yè)舉不勝舉。

因此，中國的品牌往往就如同流星市場，很少成為像外資企業(yè)的恒星品牌。

【建議】：做強(qiáng)一個品牌，才能考慮做大一個品牌。

二、市場行為與品牌高度自相矛盾

市場推廣的每一個行為，都是與品牌高度息息相關(guān)，更關(guān)系到今后多品牌的推廣成與敗。這也就是說市場行為是決定品牌高度的重要指標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)很多企業(yè)卻象這個空調(diào)家電企業(yè)一樣，在市場推廣中如果顧客選擇了購買自己某品牌家電，就送格力空調(diào)的促銷行動。從品牌的角度，這完全是一次傷害自身品牌的拙劣的市場活動，不僅于銷售無補(bǔ)，而且降低了作為主流空調(diào)品牌的身份與檔次。類似這種缺乏大智慧的點(diǎn)子促銷在我們的市場活動中比比皆是。這種見別人發(fā)財自己“眼紅”近而又動作失真的做法對創(chuàng)造多品牌管理的作用有時甚至是負(fù)數(shù)。

企業(yè)的老總在談到市場推廣時非常興奮，但談到品牌推廣便不知所措，卻是一幕幕演繹著市場行為經(jīng)常性傷害辛辛苦苦建立起來的品牌價值與品牌資產(chǎn)的悲劇。

【建議】：讓市場推廣的每一個行為、每一項動作都為品牌的保值、增值服務(wù)，力求服務(wù)于品牌。

三、手段雷同，僵化陳舊，創(chuàng)新不亮

由于教育的求同屬性，目前許多國內(nèi)企業(yè)的品牌手段高度雷同，即使不是同一個人，當(dāng)有相同的教育背景時，我們的品牌手段便變得似曾相識。更何況有一些企業(yè)多品牌策略完全出自一人之手。除非品牌策劃者是一個閱歷豐富、視野開闊、知識廣泛、興趣高雅、特立獨(dú)行的通才，否則，企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略一定只會是面目相似的復(fù)制品。

不論是品牌命名、品牌策略還是品牌延伸上，沒有創(chuàng)新，缺乏亮點(diǎn)，造成了企業(yè)在品牌多元化時消費(fèi)者象掉在重重迷霧般的撲朔迷離。就如某些白酒企業(yè)在品牌命名上顯得讓人難以忍受蹩腳。十年窖、五年窖、百年某某、精品某某、在白酒主品牌名進(jìn)行前后綴式的延伸都顯示出其在品牌命名上江郎才盡式的品牌創(chuàng)意能力，這樣的品牌命名純粹是在跟中國消費(fèi)者玩文字游戲，純粹是在考驗(yàn)中國消費(fèi)者文字辨別耐性，消費(fèi)者在這樣情況下只能選擇模糊。

【建議】：突出個性，以品牌聯(lián)想的方式先推動單一品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略，近而遞近品牌延伸。

四、品牌的危機(jī)意識乏善可陳

許多企業(yè)在進(jìn)行多品牌經(jīng)營時常常在上馬時很盲目，一整套戰(zhàn)略措施實(shí)施后卻并沒有將“防患于未然”作為一條重要的信條和鐘弦繃緊。對品牌受到侵害時危機(jī)化解沒有準(zhǔn)備，或是低估了品牌危機(jī)所造成的“不治之癥”。從前兩年沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“三鹿毒奶粉事件”對一個品牌的沖擊與消亡，到近期“豐田汽車門”事件對品牌的影響，這都說明了企業(yè)在進(jìn)行品牌戰(zhàn)略和多品牌策略時危機(jī)意識淡漠，甚至是沒有“品牌預(yù)警”機(jī)制，一旦品牌遭受損傷或企業(yè)品牌危機(jī)處理不當(dāng)，所造成的失敗就再不會有回天之力了。既有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯誤，也有品牌管理危機(jī)意識不強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)的大廈坍塌。

【建議】：品牌累積需要投入的時間成本和人、財、物的成本必然要求建立“品牌預(yù)警”。

五、外部對手侵襲，內(nèi)部管理失控　

牢固樹立起來的品牌就好比堡壘，最容易從內(nèi)部攻破。而品牌管理的得當(dāng)與否則成為外部對手能否攻破的關(guān)鍵。很多企業(yè)好不容易塑造起來和品牌，偏偏好大喜功，走多元化，還沒有被對手打倒，首先自身陣角已亂，品牌管理混亂，失控。

曾經(jīng)與國美、蘇寧比肩的山東的三聯(lián)家電連鎖企業(yè)不僅因?yàn)閺?qiáng)大對手的圍攻，更主要在于先是在多元化上糾纏不清，聲稱要“重點(diǎn)發(fā)展六大產(chǎn)業(yè)，盡快實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化”的發(fā)展戰(zhàn)略，競爭對手打到家門口后，仍因內(nèi)部管理失控停滯不前，最后成為競爭對手的口中獵物。

管理單一品牌對企業(yè)來說已經(jīng)是嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，管理多品牌對于企業(yè)更是難上加難，企業(yè)惟有用勇氣與智慧在學(xué)習(xí)外資品牌管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上結(jié)合中國市場與消費(fèi)者實(shí)際，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多品牌逐鹿市場的夢想

【建議】：強(qiáng)化內(nèi)部品牌管理職能，專門建立品牌管理部或品牌戰(zhàn)略發(fā)展部，維護(hù)品牌秩序品牌和長效發(fā)展。

六、品牌資源匹配不均 厚此薄彼

品牌資源是企業(yè)生存發(fā)展中取得持久高收益的重要基礎(chǔ)。而品牌資源配置的合理與否則決定了品牌多元化是否取得成功的推動源動力。在進(jìn)行品牌研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在品牌資源匹配上缺乏起碼的常識。首先是喜新厭舊。企業(yè)對新品牌總是情有獨(dú)鐘，新品牌很容易出成果，因此往往企業(yè)推出新品牌就是老品牌沉默的時候。消費(fèi)者在浮躁的心態(tài)引導(dǎo)下變也迅速地做著移情別戀式的消費(fèi)嘗試；

厚此薄彼的調(diào)整資源分配?？赡苁腔谌耸伦儎?，可能是出于審美價值的變化，可能是品牌本身的先天不足，企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略永遠(yuǎn)在上演厚此薄彼的鬧劇。

【建議】：推出新品牌時，關(guān)注老品牌，推出子品牌更要抓緊抓好主品牌，促關(guān)鍵，抓根本。

七、品牌延伸易落陷阱 缺少理性

多品牌效應(yīng)似乎已經(jīng)成為催生企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售增長和掘取利潤和一把鑰匙，而“東方不亮西方亮”的想法使多元化品牌發(fā)展戰(zhàn)略被國內(nèi)一些企業(yè)認(rèn)為是防范風(fēng)險和增進(jìn)效益的良方，從而在多元化發(fā)展過程中，很容易的就落入品牌延伸的陷井。三九集團(tuán)以“三九胃泰”起家，“三九”給消費(fèi)者潛意識品牌聯(lián)想是藥品。后來，“三九”延伸到啤酒,這與“三九胃泰”提醒消費(fèi)者少喝甚至不喝酒的產(chǎn)品核心價值發(fā)生抵觸，導(dǎo)致延伸失敗。這種缺少理性的做法使三九集團(tuán)很快的發(fā)現(xiàn)這種涉足啤酒業(yè)的品牌延伸的戰(zhàn)略是很缺乏理性的，在調(diào)整了方向后，而三九品牌延伸到其他藥品如皮炎平、感冒靈等，則對樹立其專業(yè)的藥品品牌形象大有幫助。

【建議】：成功企業(yè)的多品牌實(shí)踐都告訴我們：消費(fèi)者最終需要的是品質(zhì)卓越，價格合理的產(chǎn)品。而產(chǎn)品自身品牌的清晰建立，有助于營銷工作的順利展開，有助于迅速提高市場占有率，有助于培養(yǎng)更多的忠誠顧客。在市場競爭日益激烈的趨勢下，企業(yè)解決品牌經(jīng)營問題，以品牌抓住消費(fèi)者，取得消費(fèi)者的認(rèn)可，才是企業(yè)的生存之路，多品牌發(fā)展之道。