醫(yī)藥流通領(lǐng)域的發(fā)展速度是驚人的。

“快批”成為一種被人們加以研究的醫(yī)藥流通業(yè)態(tài)，不過是數(shù)年之間；而在“快批”盛行不久后，為適應(yīng)“多品種、小批量、快節(jié)奏”的市場需求而誕生的“快配”，亦早已遍地開花。但是，隨著基藥招標(biāo)、統(tǒng)一配送模式的深入推進，盛行一時的快批、快配模式也日漸受到現(xiàn)實的拷問。

“每一次產(chǎn)業(yè)危機都是我們的機會，就看你有沒有本事把它轉(zhuǎn)化為機會。打擊是共同的，但抗打擊的能力是需要企業(yè)自身建設(shè)的。歸根到底，企業(yè)模式的建設(shè)是關(guān)鍵。”中國人民大學(xué)培訓(xùn)學(xué)院醫(yī)藥行業(yè)項目組高級顧問、商學(xué)院客座教授徐東如是說?！　?/p>

“直配+分銷”走俏　　

2002年，“快配”概念在國內(nèi)醫(yī)藥流通領(lǐng)域迅速興起。不僅南京醫(yī)藥、國藥控股、廣州醫(yī)藥等商業(yè)巨頭紛紛在快配領(lǐng)域布局，以快批起家的民營企業(yè)九州通，也將快配演繹得精彩絕倫。

此外，四川科倫在以成都為中心的西南地區(qū)、淮海醫(yī)藥在淮海經(jīng)濟區(qū)、東盛英華在河北、國藥新龍在湖北、長沙雙鶴在湖南等一批區(qū)域性快配商業(yè)公司不斷涌現(xiàn)……這些企業(yè)逐步從原有的調(diào)撥性質(zhì)為主的快批，演變?yōu)橐詤^(qū)域化布局為主的快配。

隨著新醫(yī)改的啟航，基本藥物制度的穩(wěn)步推進，全國大部分省、市都開展了形式多樣的藥品招標(biāo)工作，藥品招標(biāo)自然成為了行業(yè)關(guān)注的焦點。

就以推行“一品一規(guī)一廠”原則的湖北省為例。在湖北省新一輪基本藥物集中采購中，第一批中標(biāo)藥品共有405個通用名963個品規(guī)，藥品價格與全國平均采購價相比下降了16.1%，與湖北省2009年中標(biāo)價相比下降了42.47%。價格大幅降低，導(dǎo)致能夠給予配送環(huán)節(jié)的費用非常稀薄。

面對“危機”，湖北新龍藥業(yè)集團政策總經(jīng)理助理汪應(yīng)軍看到更多的是機遇。

汪應(yīng)軍表示：“通過基藥招標(biāo)，企業(yè)能夠直接進入醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)、進入更廣泛的基層醫(yī)療機構(gòu)，這跟以前是不可以同日而語的。所以我認為，基藥招標(biāo)制度的施行，總體上是好的。對流通企業(yè)來說，無論是品種的引進，還是網(wǎng)絡(luò)的進入都有好處。”

在汪應(yīng)軍看來，每個商業(yè)公司覆蓋的區(qū)域都有不同，再大的企業(yè)也不會覆蓋到全部。

“所以，作為一級經(jīng)銷的大商業(yè)，我們現(xiàn)在一般采取兩種方式：第一，對于我們能夠直配到的區(qū)域，采取直接配送；第二，對于我們配送不到的偏遠地區(qū)，我們就作為一二級分銷，實際上就是走分銷模式。廠家把貨發(fā)到我們這里，選擇底下的廠家作為當(dāng)?shù)嘏渌?，讓底下的商業(yè)到我這里拿貨?？偟膩碚f，就是以直配加分銷的方式。”　　

 要市場也要利潤　　

然而，在我國醫(yī)藥快配模式繼續(xù)推廣的同時，醫(yī)藥商業(yè)微利化也在加速，醫(yī)藥企業(yè)的物流成本也持續(xù)增加。過度片面地追求快配模式，很可能會導(dǎo)致企業(yè)贏得了市場，失去了利潤。

要市場也要利潤，是每個醫(yī)藥物流企業(yè)正在探索的命題。

 可以說，作為配送的一種業(yè)態(tài)，今后如果單純通過賺取配送費來盈利可能會比較困難。

對此，汪應(yīng)軍提出：“配送高毛利品種、特色品種，買斷品種做總代理，這就是利用企業(yè)自身的經(jīng)營優(yōu)勢來獲利。”

無獨有偶。在徐東眼中，對配送的品類和供應(yīng)商的選擇，是影響快配企業(yè)未來發(fā)展的非常重要的一環(huán)。

徐東表示：“在對上游供應(yīng)商的管理上，我明確要求抗生素的供應(yīng)商控制在20%以下，外資合資企業(yè)供應(yīng)商控制在40%以下，代理商供應(yīng)商客戶控制在30%以下，非治療性用藥供應(yīng)商控制在30%以下。我認為，有價值的、具有持續(xù)性的藥品，才是商業(yè)真正有利的商品。同時，在非醫(yī)保用藥供應(yīng)商的控制上，首先要嚴(yán)格控制抗生素，其次是中藥注射劑。”

據(jù)記者了解，通過搬運工的配送平臺，延伸開發(fā)如信息化、藥事管理等服務(wù)手段，從而提升自己的服務(wù)品牌、服務(wù)的技術(shù)含量，也是物流企業(yè)正在探索的方向之一。

汪應(yīng)軍介紹：“快配企業(yè)可以提供的服務(wù)主要有兩種：第一種主要針對上游的服務(wù)體系，可能具有一定的收費性質(zhì)，企業(yè)會向其他公司提供供應(yīng)系統(tǒng)、物流建設(shè)和物流流程等服務(wù)；另一種則是針對下游客戶，主要提供的服務(wù)是抓住客戶，不過目前來說營利還不是這些服務(wù)的主要目的。”

記者了解到，一些快配企業(yè)已經(jīng)開始探索創(chuàng)造服務(wù)價值的路徑。比如九州通就向北京大學(xué)人民醫(yī)院提供醫(yī)藥物流延伸服務(wù)，把商業(yè)公司的現(xiàn)代化物流管理延伸到醫(yī)院藥房、病區(qū)。

除此之外，隨著物流設(shè)施、倉儲條件的大大改善，第三方物流也逐漸成為企業(yè)探索的一個方向。

但汪應(yīng)軍提醒：“未來有可能發(fā)展成這樣的模式：快配企業(yè)不再跟廠家買貨，而是直接幫廠家儲運，代理物流方面的工作。但這個模式的轉(zhuǎn)變也同時需要廠家思維的轉(zhuǎn)變，因為就目前來說，廠家還是習(xí)慣做購銷模式。”　　

供應(yīng)鏈異動　　

不少業(yè)內(nèi)專家認為，工業(yè)自建隊伍拓展終端的方向應(yīng)該是正確的，但是回顧近10年來的發(fā)展，在終端市場真正做得非常成功的企業(yè)卻不多見。

北京民智谷管理顧問公司執(zhí)行董事史萬奎分析：“造成生產(chǎn)企業(yè)的終端拓展效果不理想，主要原因有三：其一是沒有建立市場秩序，其二是隊伍質(zhì)量不夠，其三是不研究市場。這與渠道變革沒有關(guān)系。相反，當(dāng)前處于渠道變革時期，為生產(chǎn)企業(yè)提供了眾多的機會，如有競爭力的配送企業(yè)需要品種；沒有競爭力的醫(yī)藥商業(yè)有團隊缺出路；集中采購空間的擴大不斷擠壓非公立藥品零售機構(gòu)的空間，散兵游勇的代理商需要新的出路和歸宿。”

“歸結(jié)為一點，這還是企業(yè)營銷思想問題。生產(chǎn)企業(yè)要發(fā)現(xiàn)機會，把握渠道變革的黃金時期，就應(yīng)在營銷思路和營銷戰(zhàn)略上下大功夫，尤其是關(guān)于自身市場機會的研究。”史萬奎如是說。