在清代，有一位楊時齋將軍，非常懂得用人，在他手下并沒有什么了不起的能人，但是其卻可以讓每個人人盡其才——勇猛性急的人做先鋒，謹慎持重的人督糧草，甚至一些老弱殘兵也都被其充分發(fā)揮所長，他讓軍中的啞巴做信使去送密信，這樣一來，啞巴除了傳達信件外，不會泄露其它消息；讓瘸子做炮兵，守炮臺，這樣他們就不會開小差，或臨陣逃走，只會專心的放好每一炮，以圖消滅更多敵人，使其不會進入自己的陣地殺掉自己；讓聾子做侍從，聾子聽不到將軍們議事，就不會泄露軍機；對于盲人，楊時齋叫他們夜里作為監(jiān)測敵情的崗哨，讓他們在兩軍前沿，將耳朵貼在地上，傾聽敵陣是否有偷襲的敵人過來。因為生理有代償功能，如果眼睛不好，耳朵一定會很靈，甚至幾公里以外的聲音盲人都能清晰辨別。如此一來，他的隊伍之中沒有了閑人，也沒有了負擔，人盡其才，人盡其用，雖然他的軍隊人數(shù)不多，但是戰(zhàn)斗力卻非常強。

審視與反思企業(yè)管理工作

我們今天的企業(yè)在內(nèi)部管理上還多在沿用20世紀的管理方法，以流程化、量化、標桿化等科學管理方式來提高企業(yè)的生產(chǎn)力，進而提升企業(yè)競爭力?？茖W管理理念與方法產(chǎn)生的年代是工業(yè)革命時期，這個時期大量的勞動產(chǎn)出就意味著企業(yè)的競爭力，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì)，那就是絕對的競爭優(yōu)勢了，因此，如何提高產(chǎn)能，降低次品率，就成為了當時主要的管理任務，于是便有了基于規(guī)?；a(chǎn)，流水作業(yè)式的科學管理方法。這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢，可以使員工的勞動產(chǎn)出大大提高，在保證生產(chǎn)數(shù)量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對穩(wěn)定，對應的，企業(yè)組織也具有更高的穩(wěn)定性，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。

但是，到了本世紀，由于網(wǎng)絡與數(shù)字技術的發(fā)展，使世界從工業(yè)社會時代迅速發(fā)展到以數(shù)字技術推動的信息化社會時代。以今天的客觀環(huán)境來看，基于工業(yè)時代下提出的“科學管理”方法就顯得不那么科學了。在當今這個信息化、多元化，紛繁復雜，飛速變化的社會環(huán)境中，市場的結(jié)構(gòu)與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變，尤其是作為企業(yè)經(jīng)營的核心動力——人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變。員工的意識形態(tài)也更加復雜，如果企業(yè)還沿用那個社會環(huán)境下所使用的管理方式，無異于是刻舟求劍，將會被自然進化的法則所淘汰。今天的市場環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關鍵因素早已經(jīng)不再是通過科學管理大量勞動力來提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡單，而明天的“科學管理”方式和內(nèi)容，更將重新被定義。

明天的企業(yè)管理者做什么？

在這個物質(zhì)極大豐富并高度科技化的時代里，并不缺少高品質(zhì)的產(chǎn)品，缺的是革命性的技術與獨特的創(chuàng)意，而這兩個要素是泰羅式管理所無法有效達成的。筆者以為，要想有效管理并達成以上兩項要素，其關鍵是對人的管理。管好一部機器，可以讓你的企業(yè)員工有飯吃，企業(yè)不至于關門，但是如果管好了人，則可以讓你的企業(yè)不斷蓬勃發(fā)展，因為，人是企業(yè)競爭力的根本。這里指的人是人才，只有人才才能為企業(yè)帶來超乎想象的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力與競爭力，當然，因此他們也更難管理，未來的企業(yè)管理者可以不懂得管理機器，不懂得管理財務，只要懂得如何管理人才，他就擁有了一個偉大領導者的核心能力，也必將擁有一個縱橫四海而無往不利的團隊，這個團隊更會造就一個卓越的企業(yè)。

管理學大師彼得·德魯克說過：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個世紀要解決的管理問題，讓知識工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀要思考的管理問題”。在今天的市場環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要——郭士納挽救了虧損數(shù)百億美元的IBM；杰克·韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家?guī)捉．a(chǎn)的小工廠變成了國際化的企業(yè)；柳傳志讓聯(lián)想走向世界；李開復被微軟、谷歌等行業(yè)巨頭紛紛爭搶等等。這些都是卓越人才的力量，他們卓越之處很多，除了自身卓越的專業(yè)能力外，其中很重要的一點就是懂得如何發(fā)現(xiàn)人才，甚至是制造人才，更懂得如何管理人才。

筆者認為，昨天的企業(yè)需要的是“管理者”，今天的企業(yè)需要的是“領導者”，而明天的企業(yè)則需要的則是“引導者”。因此，企業(yè)的管理者也要完成由企業(yè)管理到企業(yè)領導，繼而走向企業(yè)引導的思想蛻變與能力的轉(zhuǎn)換。

早在唐代，唐太宗就提出：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士”。在今天，很多智慧的企業(yè)管理者在管理企業(yè)時就會充分考慮到這些——讓喜歡“斤斤計較”的人擔任倉庫驗收員；讓平時愛“吹毛求疵”，喜歡挑毛病的人擔任質(zhì)量監(jiān)督員；讓為人做事非常謹慎的人擔任安全生產(chǎn)監(jiān)督員；讓喜歡打聽小道消息的人去當市場調(diào)研員；讓那些喜歡“夸夸其談”，口才很好的人去做產(chǎn)品推銷員。這樣一來，物盡其用，人盡其才，使企業(yè)人力最優(yōu)化配置。

柯達公司就是一家這樣的企業(yè)，因為有些制作相機感光材料的工序必須在漆黑的暗室中完成，而正常人進入暗室時都會無法適應，工作效率非常低，失誤率卻非常高。美國柯達公司就大膽地引入盲人負責暗室環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果工作效率比正常人要高出近一倍，而且錯誤率很低，因此，生產(chǎn)效能大大提高。這件事充分體現(xiàn)出了一家世界500強公司能夠摒棄偏見，不拘一格使用人才，充分發(fā)揮人力價值的管理理念。

因地制宜與巧妙的引導還可以使員工產(chǎn)生主觀的工作熱情，激發(fā)出他們的潛能，使其產(chǎn)生發(fā)揮了自身價值的成就感，自然會對企業(yè)增強歸屬感。這些因素在當今企業(yè)中是彌足珍貴的，換句話說，這在市場競爭中就是一種競爭力。由此可見，引導型企業(yè)領導者將會是明天企業(yè)需要的人才。

兩千年前的企業(yè)引導者

    中國由于市場化起步較晚，受官本位思想影響較深等原因，企業(yè)的領導者多愿意或只會“管理”與“領導”，而不愿意或不清楚其應該做一個“引導者”。我們從一位兩千多年前的“引導者”身上解析今天的企業(yè)引導者應該具備的素質(zhì)與能力。

在戰(zhàn)國時期，齊國有一位名相——田文，號孟嘗君，是齊國宗室大臣。其出身相較其他兄弟卑賤很多，田文是其父田嬰的一個小妾所生，而且因為田文出生在五月初五，當時認為這個日子出生的孩子長大后克父母，敗門庭，因此，田嬰讓田文的母親把孩子扔掉，但是田文的母親偷偷把田文養(yǎng)大，田嬰知道后大怒，對田文不予理睬。但是，由于成年后的田文能夠不拘一格，廣納四方賢士人才，并且使這些門客人盡其才，為己所用，其被列國美贊。慢慢田嬰開始重用田文，于是，田文從田嬰四十多個子女中脫穎而出，執(zhí)掌田家及領地的事物。后繼承父業(yè)，掌管薛地，更成為齊國丞相。

孟嘗君身上擁有一個明天企業(yè)引導者應該具備的6項特質(zhì)，分別為：滿足員工的綜合價值需求、摒棄官僚作風、激勵與信任、成為員工之間的紐帶與潤滑劑、綜合評估員工的思維方式、建立有效的文化。下面我們逐項解析。

1、滿足員工的綜合價值需求

我們都知道，孟嘗君是中國歷史中好客納賢的代表。從東周到近現(xiàn)代，一直流傳有這樣一副旅店常用的對聯(lián)：“孟嘗君子店、千里客來投”，從這副對聯(lián)中我們可以看出孟嘗君的好客與求賢若渴。其實在春秋戰(zhàn)國時期，各國的君王都紛紛招賢納士，基本每個國家都設有招賢館，但孟嘗君作為一個大臣，擁有的賢士數(shù)量竟然超過一個國家，而且其中不乏大才，這就值得我們思考了。筆者以為，孟嘗君能夠滿足、體現(xiàn)門客賢士們的自我價值，是這些賢士愿意留在其身邊的主要原因。

每一個投奔孟嘗君的人按照規(guī)定，都要展現(xiàn)一下自己的才能和特長。不管是擁有治國的宏韜偉略，還是做工駕車的技術，孟嘗君都會加以贊賞，即使是沒有任何技能的人，孟嘗君也會贊以仁厚或忠義，使每一個投奔他的人都能感覺到自己是有價值的，無不盡自己所能為孟嘗君做事，因此，各國很多不被重視的賢士都慕名投奔。

一次，一個衣著怪異，身染重病的野人來投奔孟嘗君，孟嘗君問其有什么特長時，這個野人說不會騎馬駕轅，也不會詩書琴藝，只會畫畫。孟嘗君讓其當場作畫，野人不用紙筆，只用樹枝在泥地上作畫，畫出的東西怪異丑陋，寫的字也沒人認識，大家都嘲笑他，只有孟嘗君含笑不語，最后只說畫的太高深，自己看不懂，找來醫(yī)生為其治病，并且留在招賢館。

時隔半年，齊國在修建樓閣時挖出很多石柱，上面寫的文字和圖形沒人認識，齊王知道孟嘗君手下賢人眾多，就去請教孟嘗君。孟嘗君讓招賢館的眾人來看石柱，結(jié)果沒有一個人認識，在孟嘗君非常失望的時候，這個野人走出來，破解了這些堯舜時期治水時留下的圖形和文字，隨后對孟嘗君說：“蒙您當初不棄，在落難之時收留，一直圖報，但是因為沒什么別的技能，因此一直沒能報恩，此次破解了柱文，了卻了心愿”，說完，拜謝離去。

    今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金就能換來的，因為這些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)甚至會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。那么如何在同等薪酬，甚至是更低薪酬的情況下留住人才呢？傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎懲的工具，但是，在今天的企業(yè)中，尤其是那些高級腦力勞動者，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了選擇工作時除薪酬與職位外的重要價值考量因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。

現(xiàn)實生活中，我們能有一個登臺表演的機會都會很高興，并不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢，真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個舞臺。

盛大網(wǎng)絡在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大游戲首席技術官朱繼盛認為：“盛大網(wǎng)絡用人觀的核心思想只有一點，那就是給員工以展現(xiàn)自我的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學歷不高的技術人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園。

請企業(yè)管理者們相信，給員工一個舞臺，員工回報給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。

2、摒棄官僚作風

孟嘗君作為處在階級制度較為森嚴的封建體制社會中的貴族官吏，在摒棄官僚作風方面非常值得稱道。孟嘗君的衣食住行與門客們完全一樣，除非重大集會與儀式外，很少穿華麗的衣服與乘坐華貴的車馬，飲食上也相對簡單。一次，孟嘗君與門客們一起吃飯，有一個人身體遮住了孟嘗君桌子上的燈光，一名叫馮諼的門客覺得孟嘗君的飯菜一定是比門客的更好，于是擲杯筷于地，打算離開。孟嘗君急忙捧著自己的飯菜讓馮諼看，結(jié)果都是一樣的，這讓馮諼羞愧難當，誓死效忠孟嘗君。

一次，孟嘗君派遣馮諼到自己的封地——薛，去收繳欠賬，馮諼到當?shù)睾笠悦蠂L君的名義把大家的欠據(jù)全部燒毀。馮諼空著手回來，孟嘗君先是非常生氣，但是馬上就平靜下來，他想馮諼這么做一定有他的道理，于是請教馮諼這么做的用意。馮諼說：“現(xiàn)在你家財萬貫，幾千兩白銀對現(xiàn)在的你來說無足輕重，因此，我用這筆錢給你傳揚仁德的美名了，總有一天這份投入會有回報的”，孟嘗君聽完不僅不怪罪，反而重謝馮諼。不久，孟嘗君被齊湣王罷官，孟嘗君返回封地，當?shù)匕傩粘龀前倮锵嘤?，馮諼當初的善施使孟嘗君有了安身的退路。不久馮諼游說楚國國君，使楚王高官厚祿聘請孟嘗君，這讓齊湣王看到了孟嘗君的價值，同時又擔心其為別國所用，于是復孟嘗君的相位。

當孟嘗君多次遭遇險情時，被其以兄弟相待的門客也都拼死保護，使其化險為夷。孟嘗君厚待部屬，而部屬給其的回報又遠遠的高于其所付出。值得一提的是，孟嘗君厚待部屬的方法不僅僅是豐衣足食，更是一種視下屬為兄弟，推己及人的態(tài)度，這個特點才讓真正的人才不離不棄，反之，單純施以酒肉，只能留住一些庸才。

在企業(yè)管理活動中，由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風，使決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領導者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無意地拉小集團，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險的。決策者無法客觀掌握信息，思想偏執(zhí)，獨斷專行，會給員工造成巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無法挽留人才因為失望、挫折感、自身價值無法發(fā)揮而離開企業(yè)。官僚作風成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學者倡導仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動，這種互動帶來的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風是未來企業(yè)引導者需要做的一件非常重要的事。

    管理者要清楚這樣一個事實，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會超過你，在自己不擅長的領域?qū)＜倚蛦T工指手畫腳只會讓員工產(chǎn)生嚴重的挫折感，甚至會有不為五斗米折腰的沖動。管理者應該放下，甚至是忘記自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協(xié)作。管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當領導者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風八面，高高在上時少的多，員工的向心力和工作熱情也會大大提高。當然，這樣并非是說領導者不該有權威，管理中領導者的權威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業(yè)能力來塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權勢來管理員工，尤其是管理高級人才，管理者想以威權來壓制他們，只會讓人才離開你?，F(xiàn)在在等級森嚴的軍隊中都很少采用威權管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊，甚至是國家，他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。

國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化——開會時不是領導者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務的人先發(fā)言、要傳遞有價值內(nèi)容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其它時間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術便在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目后來成了Google的主體業(yè)務。領導者則是這些員工最有力的后盾和服務的仆人，反過來，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。

筆者在開會時采用的發(fā)言制度是先從最底層開始，逐步向上，因為，如果是先從上面開始，那么下面員工一些不同意見的發(fā)言你將永遠也聽不到，而這些聽不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當做下屬，我們其實只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當做伙伴，當做朋友，甚至是當做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才，甚至有可能激發(fā)一個員工變成“超人”。

3、激勵與信任

孟嘗君對自己的下屬與門客很少使用威權管理方式，也很少用法律與制度約束下屬，多是采用鼓勵加贊賞的方式，這樣雖然有時缺乏力度，但是更多的人卻因此死心塌地的跟隨孟嘗君，直到其被罷官，也依然有很多門客追隨。如果是依靠強權的管理與用人方式，恐怕當其失去權利的時候，是不會有任何人追隨的。我們?nèi)缃竦钠髽I(yè)也是如此，威權管理只能留住為了利益而來的員工，當企業(yè)遭遇困境時，這樣的員工自然不愿意留下來與企業(yè)共患難，這就為企業(yè)埋下了巨大的管理風險。

    400年前，瑞士一個鐘表匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，需要耗時幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘、考證，得出結(jié)論：金字塔的確是由當?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。   

為什么四百年前的一個鐘表匠能準確的指出金字塔不是由奴隸建造的呢？經(jīng)過調(diào)查，原來，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個結(jié)論的。   

塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)，無論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時真正影響鐘表準確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時的心情。

在塔·布克的日記中有這樣一段話：一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿地完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能制造出巨石之間連一根刀片都插不進去的金字塔”。

事實證明，他的推斷是正確的。

在過分嚴格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強調(diào)紀律、制度的時候忽視了個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學的工作程序、嚴格的管理，甚至是超時工作等。如果對于單純的重復性勞動，這些辦法也許還有效，但對于繁瑣復雜、創(chuàng)造性強的工作來說，簡直是不可想象的。

現(xiàn)在一些企業(yè)實行股份制就是一種充分調(diào)動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術、勞動等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的工作動力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個核心員工這樣，所有員工都應該擁有這樣的工作動力，如果能夠充分調(diào)動出來員工的這些力量，對企業(yè)的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

以世界上最大的組織——一個國家為例，強制的手段并不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。美國的法律堪稱是世界上最健全的，但是犯罪率卻反倒非常高。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的判決依據(jù)是參照英國各個歷史時期頒布的憲法性文件、法院判例和國會的慣例，換言之，英國更多的是在用相對寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低于美國。

美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時間、工作方式，甚至是產(chǎn)品品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是其卻沒有硬性的量化與標準要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作的時間和產(chǎn)出數(shù)量等，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關系非常融洽。

戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像柏拉圖描繪的烏托邦理想國，這在傳統(tǒng)管理認知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司的業(yè)務遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術世界排名第一的企業(yè)，年營業(yè)額超過過了20億美元。

4、成為員工之間的紐帶與潤滑劑

孟嘗君的門客眾多，從文人墨客、俠士武師到商人小販、異人術士無所不有，他們之間自然存在文化與意識形態(tài)上的差別，矛盾也在所難免，經(jīng)常有爭執(zhí)的情況發(fā)生。

一次，一個門客懷疑另外一個曾經(jīng)做過小偷的門客偷了自己的佩劍，非要殺掉這個人，而其他門客觀點不同，一些文人墨客、武士支持丟劍的門客，士農(nóng)工商等社會底層門客支持曾經(jīng)是小偷的門客，這兩類身份、思想不同的門客本就有很多矛盾，相互藐視，此次的事件為導火索，最后竟演變成了兩股勢力之間的爭執(zhí)。

家丁急忙告訴孟嘗君，孟嘗君沒有以王侯將相的身份去壓制這些人，而是讓人牽出一匹馬和一頭牛，然后問爭執(zhí)的雙方，自己要殺一匹馬或一頭牛擺宴，問大家該殺哪個。有人說殺牛，但是馬上有人出來反駁，說牛是耕田不可缺少的勞力，這樣的好耕牛殺了吃肉太可惜了，應該殺馬，留下耕牛。又有人出來說，耕牛雖然殺了可惜，但是這匹馬是一匹夜奔千里的良馬，殺了更是可惜?？创蠹覡幷摬恍?，最后孟嘗君說：“沒錯，牛耕田，馬行路，各有分工，沒有高低貴賤之分，因為，再好的耕牛也沒有馬跑得快，而再好的馬也不會耕田。就好像你們，各有各的本領，各有各的工作，相互之間沒法進行比較，應該互相理解包容”，大家聽完紛紛點頭。隨后孟嘗君摘下自己的佩劍送給丟劍的門客，化解了矛盾。不久，丟劍的門客在花園找到了自己醉酒時掉落的劍，這名門客羞愧不已，向被冤枉的門客道歉，兩個人成為了好朋友，不久，一起陪同孟嘗君出使秦國，幫助孟嘗君偷秦昭王白裘皮大衣的就是這位被冤枉的門客。

孟嘗君協(xié)調(diào)部屬之間關系的方式，對于我們今天的企業(yè)管理有很大的啟示意義。因為無論一個公司有多么優(yōu)秀的人才，如果他們之間不能夠有效協(xié)作的話，越是優(yōu)秀的人才則越會為企業(yè)帶來負面的消耗性動能。優(yōu)秀的企業(yè)引導者能讓員工之間的合作發(fā)揮出一加一大于二的效果，避免人才之間的內(nèi)耗。因此，與發(fā)現(xiàn)人才，激勵人才相比，促成人才之間的合作，同樣非常重要。

蘋果電腦公司在業(yè)界的實力可謂頂級，公司也匯集了無數(shù)世界一流的技術人才，包括CEO喬布斯本人就是一個電腦天才。曾有人這樣說過：“世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司”，但是，當年站在技術巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中寫到：“蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，包括自己”。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，由此大大地提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術更專精。今天風靡全球的蘋果MP3和lPhone手機就是最好的例證，因為這兩樣產(chǎn)品在技術方面并沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的——領導時尚的外觀設計、強大的硬件支持、獨具匠心的軟件設置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營銷推廣手段等。這些方面的完美結(jié)合和各部門之間的高效緊密協(xié)作是分不開的。

傳統(tǒng)的管理觀念往往只注重員工是否團結(jié)在領導者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚作風盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭來讓員工互相牽制與監(jiān)督。這樣的管理者認為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對資方不利，而勞方相互牽制，則資方易于管理。但事實上，這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒有心思放在工作上，效率也會大大降低，無形的內(nèi)耗損失非常巨大。今天的管理者應該通過讓員工之間的高度合作來提高工作效率、創(chuàng)新思維與提高產(chǎn)品品質(zhì)，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感。

 “一加一大于二”的團隊合作理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種理念落實的企業(yè)并不多，尤其當企業(yè)達到一定規(guī)模后，就會產(chǎn)生或輕或重的官僚主義與派系斗爭，這是剛性的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導，用制度以外的文化因素去達到“企業(yè)就是一個大家庭”的理想目的，這絕對值得企業(yè)管理者拿出大量的精力去做。

美國《財星》雜志對100家知名企業(yè)的CEO做過訪談：認為員工之間團結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競爭力的CEO占100%。日本豐田公司更認為豐田的競爭力來自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。

5、綜合評估員工

東周時期百家爭鳴，各諸侯國也非常重視對人才的開發(fā)與選用，但是，對人才的考核標準也很嚴格，比如，首先要相貌端正，舉止不凡，談吐文雅，過了這些外貌的考核后，算是通過了面試的第一關，才有機會見到君王，而這個人的才學也必須是治國安邦之策才可能被留下。而孟嘗君不同，他收容門客三千，其中雖有滿腹雄韜偉略的高士，也不乏士農(nóng)工商三教九流的一般人，甚至有曾經(jīng)偷盜、搶掠的人。因為，在孟嘗君的眼里，不同身份，不同能力的人都有不同的作用。

一次，孟嘗君出使秦國，秦昭王知道孟嘗君是一位賢能的人，于是就想讓他做秦國宰相。秦國的大臣們對秦昭王說：“不能讓孟嘗君做宰相，因為他是齊國人，做了秦國的宰相，必然對秦國不利。但他的確很有才干，我們也不能放他回去”，于是秦昭王下令把孟嘗君軟禁起來。 

孟嘗君想逃離秦國，暗地派人請秦昭王的寵妃幫忙。妃子對孟嘗君說：“聽說你有一件白狐貍皮大衣，能送給我我就保證你平安離開秦國”。孟嘗君的確帶了一件非常珍貴稀有的白狐貍皮大衣，但是來秦國后已經(jīng)作為禮物送給了秦王。隨同孟嘗君來秦國的門客中有一個人曾經(jīng)做過小偷，他夜里從狗洞潛入王宮，偷出了那件大衣。孟嘗君把這件偷回來的大衣送給了王妃，王妃便在秦王酒醉時為孟嘗君求情，秦昭王就同意了釋放孟嘗君。  

孟嘗君知道秦昭王清醒后很可能變卦，于是連夜帶著門客逃跑。他們來到秦國的邊境，天還沒亮，城門緊閉，按照規(guī)定，只有雞叫以后才能開城門。孟嘗君焦急萬分，這時門客中有一個會口技的人，他偷偷學著公雞啼鳴，附近的公雞聽到有雞在叫，也跟著叫起來，守關士兵以為已經(jīng)天亮了，于是打開了城門，孟嘗君得以逃脫。  

在今天的社會環(huán)境下，要評估一個員工的績效更加復雜，尤其是評估創(chuàng)意與技術等方面的人才。傳統(tǒng)的績效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司。不要以為每天按時上下班，循規(guī)蹈矩，聽從安排的就是好員工，管理者要清楚：用時間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的員工才是企業(yè)發(fā)展依靠的關鍵人才。明天的企業(yè)管理要拋開過程與形式，尊重結(jié)果，相信主觀能動性可以創(chuàng)造出制度與規(guī)矩所不能達成的績效奇跡。

16世紀，法國有很多畫商經(jīng)營的油畫生產(chǎn)作坊，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫作品，而后賣給教堂、餐廳、富商及藝術品愛好者。每個作坊的畫商都會為手下的畫家制定每天的生產(chǎn)任務，以求保證產(chǎn)出數(shù)量。有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，而且質(zhì)量很高。究其原因，人數(shù)、繪畫條件、工作時間與同業(yè)沒什么差別，只有一點不同，那就是這家畫坊制定的生產(chǎn)任務不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什么不同呢？因為繪畫是創(chuàng)造性很強的工作，需要靈感與激情，當畫家沒有靈感時，繪畫速度將變得很慢，這樣就很難完成當天的生產(chǎn)任務，在畫商或監(jiān)管者的監(jiān)督與催促下，只有加班加點，結(jié)果畫作質(zhì)量無法保證，熬夜加班也導致第二天工作效率低下，更不要說靈感了，由此進入了惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫坊是按照每個月來結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量，所以，平時沒有人監(jiān)管和催促，當畫家不在工作狀態(tài)的時候就可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當精力充沛，思如泉涌時，完全可以輕松的補上落下的工作，甚至超額完成任務，并且質(zhì)量都很高。

未來的企業(yè)管理要以結(jié)果為導向，綜合評估一個員工，過程上給員工更高的自由度。產(chǎn)生這種觀念的改變以后，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中原來認為的優(yōu)秀員工并不一定是優(yōu)秀員工，而原來以為的差勁員工也并不差勁，甚至是更優(yōu)秀的。這種對員工審視與考核的方法改變后，企業(yè)的生產(chǎn)力不僅會提高，質(zhì)量也會大大提升。

6、建立有效的文化

孟嘗君的作風在其治理齊國的時候，對齊國的經(jīng)濟、文化、軍事、政治都起到了積極的作用。在其成為齊國丞相后，他的思想與行為逐步在朝野被認同并效仿，一時間，仁信、納賢成風，最高統(tǒng)治階層的這種轉(zhuǎn)變，很快流入民間，這種高于制度的文化起到的效果深入、持久。這種良好的風氣甚至在孟嘗君死后的幾十年中都一直影響著齊國。

    企業(yè)中積極正面的柔性管理文化可以達到制度不能觸及的深度與廣度。相對的，不良的管理方式也會形成習慣與文化，為企業(yè)帶來持續(xù)的負面影響。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習慣，也都只能是為企業(yè)帶來一時的助益，不能持久。前面提到的幾點，必須形成常態(tài)的習慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，因為即使有剛性的制度，若不能落到文化上，久而久之員工就會產(chǎn)生疲勞、不理解，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢開始挑戰(zhàn)制度。到那時管理者還會認為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段?？v觀歷史，單純以嚴厲的法規(guī)來管理一個組織，幾乎沒有可以持久的，而為制度法令輸以文化的靈魂，則可興盛不衰。

做一個明天的企業(yè)引導者

在企業(yè)管理者每天抱怨員工難管，老板難當?shù)臅r候，先自省一下，看看問題是否是發(fā)生在了自己的身上。因為，一個頑劣的孩子后面必然有一個不負責的家長，一個成績差的學生也定是有一個能力不足的老師，如果你認為自己手下的員工不稱職，就要先看看，是不是自己這個管理者做的本就不稱職。員工讓你失望的同時，可能你也令員工感到失望，如果真的如此，這樣的企業(yè)其前景是堪憂的。

套用教育界的一句名言——沒有不好的員工，只有不好的老板?？匆幌轮袊鴼v史上這位偉大的組織引導者——孟嘗君，從他身上發(fā)現(xiàn)、領悟一些優(yōu)秀領導者的素質(zhì)與管理方法，做一個明天企業(yè)需要的引導者。