一晃又是年底，很多老板又發(fā)愁了：要拿出多少獎金來發(fā)放？獎金如何分配？怎樣與員工表現(xiàn)掛鉤？怎樣保證公平？不少企業(yè)憑感覺來發(fā)，含糊不清的發(fā)放方式必然導(dǎo)致員工的不滿。

　　很多企業(yè)還存在這樣一種現(xiàn)象，年終獎的發(fā)放直接和崗位基本工資掛鉤，相同崗位的員工，能力有差異，平時承擔(dān)的工作量和工作難度也不盡相同，并且能力越強的員工可能承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)更加艱巨，但在發(fā)放年終獎金時，卻沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的差別?！　?/p>

　　分配沖突　　

　　年終獎金或年底分紅時出現(xiàn)的問題舉不勝數(shù)，千差萬別，但仔細分析下來，無非是有3方面的沖突：

　　1.不同團隊之間的分配沖突 企業(yè)中不同事業(yè)部、經(jīng)營單位、職能部門之間因?qū)M織貢獻的認知差異，導(dǎo)致對獎金分配的期望值不同，這種影響往往表現(xiàn)為企業(yè)中不同團隊之間的沖突。

　　2.不同崗位之間的分配沖突 不同崗位之間因?qū)F隊貢獻的認知差異，對獎金分配的期望不一，時常表現(xiàn)為不同崗位之間的沖突；

　　3.同一崗位不同員工之間的分配沖突 位于同一崗位上的員工，表現(xiàn)較好的與工作表現(xiàn)較差的，對獎金分配期望有高有低，也會引發(fā)崗位內(nèi)部沖突。

　　以上問題歸根結(jié)底還是分配是否公平的問題。不管年終獎金還是年底分紅，員工普遍都有這樣一個認知：“不患寡而患不均”。“患不均”主要體現(xiàn)在“如何分配、每個人分配多少”的比例上。

　　公平分配非常重要的，這種分配機制會形成一種公正的文化氛圍，提高勞動生產(chǎn)效率；不公平的分配機制必然導(dǎo)致人的惰性產(chǎn)生，因為如果有人不勞而獲，就會鼓勵大家都去采取這樣的方式。同時，公平并不是指結(jié)果公平，而是指分配過程的公平、機會的公平，結(jié)果的公平不但起不到激勵作用，反而降低效率。以往國有企業(yè)的“大鍋飯”便是典型的結(jié)果公平。

　　如何確保公平？科學(xué)合理的“標準”是基礎(chǔ)，也是保障。在發(fā)放年終獎金或年底分紅之前，首先需要確定大家達成共識的標準，再按照標準進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行分配。

　　基于以上提到的年終獎金分配時出現(xiàn)的3類沖突，企業(yè)在設(shè)計年終獎金分配方案的時候，應(yīng)綜合考慮組織、團隊和個人3個層面的貢獻和績效，來設(shè)計獎金分配系統(tǒng)，著重關(guān)注團隊貢獻、崗位價值和個人績效。

　　系統(tǒng)設(shè)計　　

　　首先，團隊貢獻通常是指員工所在部門或項目組對企業(yè)年度總目標達成的貢獻程度，可以用“團隊貢獻系數(shù)”來對各部門的貢獻能力進行評價。

　　實踐操作過程中，為綜合考慮和平衡各部門之間的協(xié)作與團結(jié)，建議各部門的“團隊貢獻系數(shù)”在評價時不要差別太大，通?？梢詫⒔M織內(nèi)各部門的“團隊貢獻系數(shù)”界定在0.8~1.2之間，團隊貢獻系數(shù)變動單位可以為 0.05。一般來說，部門的團隊貢獻系數(shù)跟企業(yè)所處的生命周期、發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標、核心價值觀等因素有關(guān)。

　　其次，確定團隊貢獻系數(shù)之后，需要關(guān)注員工所在崗位的崗位價值大小。

　　企業(yè)各崗位的崗位價值由崗位價值評價得來，但崗位的相對價值通常用崗位價值系數(shù)來體現(xiàn)；也可以是崗位的絕對價值，通常用價值點來體現(xiàn)。對于崗位價值的評估，通常分為定性評估工具和定量評估工具。其中，定性評估工具常用的有分類法、排列法等，定量評估工具常用的有崗位參照法、評分法和因素比較法等。

　　最后，確定相同崗位上不同員工的個人績效。個人績效由公司績效評級體系來確定，通用的績效評估方法包括：關(guān)鍵績效指標KPI評估法、目標管理法MBO評估法、平衡記分卡BSC評估法，以及主管述職評估法。

　　以上幾個維度的評價結(jié)果出來后，就可以確定每個員工的年終獎金或年底分紅的分配額度或者分配系數(shù)了。

　　此外，在考慮員工年終獎金跟團隊貢獻、崗位價值和個人績效關(guān)聯(lián)時，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，分別確定不同的權(quán)重比例。

　　對于高級管理人員而言，他們是承擔(dān)公司業(yè)績的主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，因此其獎金分配權(quán)重將主要體現(xiàn)在團隊貢獻上；具體到中層管理人員，其獎金分配權(quán)重將主要體現(xiàn)在團隊貢獻和崗位價值上；員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元和公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負的責(zé)任越大。　　

　　標準推行　　

　　根據(jù)員工年終獎金分配額度和系數(shù)，就能核算出其在企業(yè)年終總體獎金包里所占的具體額度。當(dāng)然，在實際操作過程中，HR部門會根據(jù)匯算出來的結(jié)果，運用等差或者等比遞進的方法進行適當(dāng)調(diào)整，形成相對簡便、直觀和容易操作的計算規(guī)則。這個調(diào)整過程需要有經(jīng)驗的人力資源工作者進行測算、調(diào)整得出，才會比較科學(xué)合理。下面是筆者負責(zé)設(shè)計的某藥企年終獎金系數(shù)示例，僅供參考（見表）。

　　有了科學(xué)合理的年終獎金分配“標準”后，要想使年終獎方案能夠成功地推行，在設(shè)計方案的時候，一定要反復(fù)地與各個部門保持溝通，力求方案能夠更加貼近企業(yè)實際情況，一定不要急于求成。

　　第二，在實際推行過程中，需要采取逐步推行的辦法，建議先從上到下，先高層再中層，最后到基層的方式推行。

　　第三，誰來主導(dǎo)方案的推行也很重要，需要注意人的因素或者公司的政治因素對推行的影響。

　　如果年終獎的分配標準明確、科學(xué)合理，就完全可以將年終獎的分配原則公開透明，可以在公司的內(nèi)網(wǎng)上公布發(fā)放原則，讓每一個員工都能從自己的上級那里得到明確的信息，清楚自己的獎金為啥會多、為啥會少?！　?/p>

 　　小結(jié)<<<　　

　　年終獎并不是福利，年終獎是對過去1年工作的肯定和對未來工作的期望。馬云說：“獎金是通過努力掙來的。它不可能人人都有，也不可能每個人都一樣。它不是工資的一部分，而是因為你的業(yè)績超越了公司對你的期望值，請?zhí)貏e注意這一點。”

　　的確，如何發(fā)好年終獎金，才能有效地激勵員工、提高效率，做到公平、公正，同時又能控制好激勵的成本，是每個企業(yè)管理人員必須面對和思考的重要問題，拼的是管理者全方位綜合衡量的氣度與能力。如果解決不好，不但不能起到應(yīng)有的激勵作用，還可能會導(dǎo)致員工工作效率下降，人員流動性大，最終使得企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標無法順利實現(xiàn)。