“過去，我們清晰地看到汽車行業(yè)如何走向衰退，現(xiàn)在類似的情況開始發(fā)生在老牌大藥廠。”

　　大型制藥公司面對成本不斷上升和銷售放緩的壓力，為了使利潤重新走回上升的道路，老牌大藥廠正在向汽車行業(yè)學習如何降低生產(chǎn)成本。

　　汽車與藥品看起來似乎沒有什么共同之處，但高管們正試圖把這兩樣東西連在一起，把汽車行業(yè)的重組經(jīng)驗應(yīng)用到全球制藥產(chǎn)業(yè)鏈重組。這體現(xiàn)出大型制藥公司學習外部經(jīng)驗的開放理念。

　　提高收益

　　以葛蘭素史克為例，今年9月，該公司與邁凱輪(Mclaren)車隊合作，學習邁凱輪車隊的工程師如何運用創(chuàng)新和工藝的改進應(yīng)用到一級方程式比賽中。而在2009年，阿斯利康學習捷豹路虎(Jaguar Land Rover)和印度塔塔汽車（TAMO）專業(yè)的制造技術(shù)。

　　德國跑車制造商保時捷（VOWG_p）成立保時捷咨詢公司，為制藥公司提供咨詢服務(wù)。該咨詢公司為全球250強咨詢公司之一。

　　學習汽車行業(yè)專業(yè)的制造技術(shù)可以提高藥企的收益率，目前該行業(yè)投資資產(chǎn)的稅前回報為10％，而全球汽車企業(yè)的回報約5%。

　　當大型制藥商面對醫(yī)療費用削減、專利到期和新藥研發(fā)停滯不前，他們需要向汽車制造商學習如何精簡架構(gòu)和削減成本。

 　　全球著名的管理咨詢公司麥肯錫歐洲制藥業(yè)務(wù)主管維維安·亨特表示：“過去，我們清晰地看到汽車行業(yè)如何走向衰退，現(xiàn)在類似的情況開始發(fā)生在老牌制藥公司。”

　　亨特在培訓課程中指出，即使汽車行業(yè)發(fā)生了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，該行業(yè)仍然是一個巨大的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，同時在新興市場，汽車行業(yè)仍是一個成長的行業(yè)。

　　撤退到核心

　　曾幾何時，汽車產(chǎn)業(yè)的并購重組主要由西方大型公司主導。根據(jù)市場研究公司Supplier Business的研究報告，如今，大約70％的汽車價值來自于零部件供應(yīng)商。

　　主要汽車制造商已撤退到只保留幾個核心業(yè)務(wù)，如品牌營銷、設(shè)計和關(guān)鍵部件的組裝如發(fā)動機和底盤。

　　現(xiàn)在汽車制造商主要從事成千上萬個零部件的組裝工作，而汽車零部件供應(yīng)商則向他們提供從汽車制動器、變速器，甚至到車體的汽車零件。

　　類似的趨勢將發(fā)生在制藥行業(yè)。隨著研發(fā)經(jīng)費減少，越來越多的藥物來自生物技術(shù)公司和某些項目的外包，包括委托臨床試驗（CRO）。

　　截至目前，制藥公司仍在很大程度上依賴于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造的價值，這也意味著制藥公司可通過像汽車行業(yè)類似的方式，把更多的項目外包給其他公司，降低生產(chǎn)成本，獲得更高的回報。

 　　根據(jù)保時捷提供的數(shù)據(jù)，最近幾年汽車行業(yè)中新產(chǎn)品平均開發(fā)時間下降了28％，而藥品則上升了31％。

　　麥肯錫在一份報告中發(fā)出警告，大型制藥商需要改變商業(yè)模式。除了面對醫(yī)療保險公司和監(jiān)管機構(gòu)的壓力外，大型制藥公司還要應(yīng)對新的競爭對手，如不斷冒出生物技術(shù)公司和仿制藥生產(chǎn)商。

　　兩極分化

　　羅氏公司總裁舍維林·施萬（Severin Schwan）在行業(yè)會議上說：“我們正處在一個完美的風暴中。”他認為，制藥行業(yè)開始變得兩極分化，只有真正的創(chuàng)新公司，或效率極高的仿制藥生產(chǎn)企業(yè)才得以生存下來。

　　根據(jù)最近湯姆森路透的研究報告，隨著制藥業(yè)的競爭越來越激烈，在過去一年中，藥物研發(fā)的回報下降了近30％。這與過去汽車產(chǎn)業(yè)走向衰退時，有類似的地方。

　　瑞士信貸私人銀行（Credit Suisse Private Banking）全球汽車產(chǎn)業(yè)分析師表示，歐洲的汽車行業(yè)并不總是能夠收回資本成本。

　　“但是，在生產(chǎn)成本方面，汽車行業(yè)可能會為其他行業(yè)的典范。”德勤歐洲制藥業(yè)務(wù)負責人西蒙·哈米特說，“高科技顯著降低了汽車的銷售價格，使更多民眾負擔得起購買費用。”哈米特看到了制藥行業(yè)與過去汽車行業(yè)的相似之處，但他的推論可能為時過早，因為新藥研發(fā)有其特殊性和運氣的成分。他認為，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的不同部分有不同的情況，我們可以從汽車行業(yè)吸取教訓。

　　制藥公司熱衷于減少庫存，也需要小心其庫存的急速減少，避免拯救生命藥品的供應(yīng)中斷。

　　波音公司生產(chǎn)的787夢想飛機(DreamLiner) 案例表明，仿效汽車制造商的激進外包做法，可能是錯誤的。美國飛機制造商決定，依靠一個包含約50個合作伙伴的復雜供應(yīng)鏈，致使項目的進度落后于進度表規(guī)定的時間近3年。