伴隨著新醫(yī)改縱深推進及基本藥物制度的全面實施，渠道變革與整合提速，傳統(tǒng)的渠道模式正在被多元化、縱橫延展的立體網(wǎng)絡(luò)模式所替代。愈演愈烈的醫(yī)藥商業(yè)巨頭“大躍進”引發(fā)醫(yī)藥商業(yè)版圖的重構(gòu)，進而推動行業(yè)集中度快速提升。那么，區(qū)域性傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)應(yīng)如何面對醫(yī)改和行業(yè)整合帶來的巨大挑戰(zhàn)？抱團求勝、聯(lián)盟升級是這部分商業(yè)企業(yè)謀局之道。

“市場永遠是公平的”。順應(yīng)趨勢，改變自己，才有生存的機會和空間。聯(lián)盟通過各成員間資源優(yōu)勢互補，增強了聯(lián)盟成員的整體競爭力，為廣大供應(yīng)商和下游客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)奠定了更為堅實的基礎(chǔ)。但僅以產(chǎn)品營銷為紐帶的商商聯(lián)盟并不能完全、持續(xù)規(guī)避同質(zhì)化所帶來的競爭，聯(lián)盟成員間的股權(quán)合作也由此水到渠成、順勢而生。因此，理性的商業(yè)聯(lián)盟的使命清晰而厚重：在提高產(chǎn)業(yè)集中度的市場意志下，商商、工商間通過聯(lián)盟攜手合作，促進各方在網(wǎng)絡(luò)互補、營銷互動、資源共享中形成更高層次的合作——由聯(lián)盟互動走向資本合作。

“世界是平的”。商業(yè)社會的生物鏈決定了生存鏈，商商間、工商間合作內(nèi)在的價值鏈決定了任何一方都不可能獨享利益，只有順應(yīng)行業(yè)趨勢，并適合自身發(fā)展、提升核心競爭力，通過整合自身最具價值的本土資源優(yōu)勢并與工商全產(chǎn)業(yè)鏈資源優(yōu)勢強強聯(lián)合，顛覆傳統(tǒng)，打造全新商業(yè)模式，構(gòu)建以資本為紐帶的公司化平臺，依托其強大的控制與執(zhí)行力保障體系，進行生物鏈式的合作與協(xié)同，共贏才可能成為現(xiàn)實，才能淡定而從容地面對 “大躍進”時代的來臨。

以今年上半年成立的四川科盟為例，它的工商零聯(lián)盟模式在商業(yè)運作上就是以產(chǎn)業(yè)鏈為核心，由產(chǎn)業(yè)鏈來指導(dǎo)行動，并且形成一套自有的價值體系。筆者以為，未來的競爭肯定是以產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合力量為主導(dǎo)因素，所以相信科盟只是一個開始，將來一定會有更多專業(yè)的制藥、配送企業(yè)加入到藥店聯(lián)盟，而最后產(chǎn)業(yè)鏈的整合一定會是由出色的工業(yè)、大范圍的配送與直營力強的零售終端共同組成，也就是聯(lián)盟未來的完全體。同時，在這樣的工商零聯(lián)盟中，我們更需要考慮的是怎樣有機地整合價值鏈，這也是工商零模式最具挑戰(zhàn)的地方。價值的分配，需要工商零三方共同努力，這決定了聯(lián)盟在組建、擴張的時候，加入的成員都必須是志同道合的盟友。此外，核心會員之間也要達到共識，為共同實現(xiàn)工商零聯(lián)盟的終極目標而努力。

事實上，不管什么形式的聯(lián)盟，筆者都以為，必須處理好兩個問題：即股權(quán)與角度。聯(lián)盟最終的合作是在資本股權(quán)合作上，而現(xiàn)在的許多零零聯(lián)盟并沒有實現(xiàn)股權(quán)制度的合作，也有許多種不同的聯(lián)盟模式，但這些只是聯(lián)盟發(fā)展階段性的基礎(chǔ)打造。因此，可以以資本為紐帶的聯(lián)盟，在各方的權(quán)利與義務(wù)上有更加明確的分配，最后階段使聯(lián)盟轉(zhuǎn)化為公司性質(zhì)來運作。另外，面對現(xiàn)階段藥店圈的零零聯(lián)盟，筆者建議還是要站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看待其發(fā)展問題，不一定要硬性地以資本為紐帶，也可以是以產(chǎn)品、品牌或者管理為紐帶，在營銷上做出差異化，過度同質(zhì)化只會讓各個聯(lián)盟回到“聯(lián)而不盟”或“盟而不聯(lián)”，有明確定位的聯(lián)盟將會與其他聯(lián)盟做出差異化，最終將競爭力提升一個臺階。