近年來，醫(yī)改政策的不斷出臺，特別是基藥政策的實(shí)施，使醫(yī)藥市場的運(yùn)行環(huán)境和模式均發(fā)生了多層次的變遷，受此影響，代理商不僅形成了覆蓋一、二、三終端的全渠道代理模式，更已演變?yōu)榱颂幏剿?、OTC、普藥加基藥的全結(jié)構(gòu)代理機(jī)制，但這也使得制藥企業(yè)在代理商的選擇上更加眼花繚亂、愛舍難分，并被代理商能否為我所用的老話題所困惑。那么，具體來說，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何使代理商為己所用呢？

1、把代理商當(dāng)自己人。一些企業(yè)在招商運(yùn)作的過程中，一方面渴望代理商能為我所用，另一方面則只把代理商看作是市場開發(fā)、純銷上量和回款的機(jī)器或底價交易的買賣關(guān)系，根本沒把代理商看作“自己人”，所以雙方的交易也只是短期行為。如果真正的要使代理商為己所用，就必須把他們當(dāng)“自己人”看待和對待。

2、對位招聘。根據(jù)產(chǎn)品定位、市場定位、市場容量、市場需求、市場基本條件、醫(yī)保、基藥、招投標(biāo)等情況綜合分析，精心進(jìn)行市場布局與市場劃分，采取對位招聘，杜絕碰撞式招聘，防止渠道沖突，提升代理商的積極性。

3、明確代理商選擇的最有效途徑。通過朋友（同行、商業(yè)客戶）、商業(yè)公司打流向單尋找、醫(yī)院（院長、藥劑科主任、科室主任和醫(yī)生）介紹是選擇代理商最有效的途徑；其次是借用商業(yè)平臺召開招商事業(yè)說明會的方式；再次才是網(wǎng)絡(luò)、電話、短信、報刊、展銷會等方式。特別要說明的是，代理商尋找的對與否決定銷售成功的60%-70%。

4、代理商遴選的標(biāo)準(zhǔn)。有務(wù)實(shí)的經(jīng)營理念、有足夠的資金、有良好的終端網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)渠道網(wǎng)絡(luò)、有堅(jiān)實(shí)的政府事務(wù)關(guān)系、有自己的銷售隊(duì)伍、不同時代理直接競爭的產(chǎn)品。

5、了解和滿足代理商的需求。多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為代理商是以賺錢為第一位的，其實(shí)不然，優(yōu)質(zhì)代理商的需求排序是：通過運(yùn)作產(chǎn)品是否能體現(xiàn)或提升自身價值、所運(yùn)作的產(chǎn)品是否有足夠的成長空間、是否是品牌產(chǎn)品或能培育成品牌產(chǎn)品（即使是區(qū)域性品牌）、可運(yùn)作的價格空間有多大，是否賺錢只是蘊(yùn)藏于其中。

6、代理商的建設(shè)。督導(dǎo)代理商建立為企業(yè)服務(wù)的銷售隊(duì)伍或品牌小組，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場和銷售工作，配合執(zhí)行企業(yè)的品牌建設(shè)及市場活動。

7、市場規(guī)劃和目標(biāo)管理。企業(yè)要主動參與和督導(dǎo)代理商所轄區(qū)域的目標(biāo)醫(yī)院、科室、目標(biāo)醫(yī)生的開發(fā)，目標(biāo)醫(yī)生的處方量的提升和品牌建設(shè)的規(guī)劃，制訂出有挑戰(zhàn)性、可衡量、可操作、有時限的計劃，并在過程中實(shí)施階段性的分級管理和微觀市場管理，真正實(shí)現(xiàn)計劃、行動、檢查、矯正的管理循環(huán)。

8、跟進(jìn)管理。企業(yè)要對代理商實(shí)施盯、跟、催戰(zhàn)術(shù)，對所制訂的計劃和目標(biāo)進(jìn)行適時跟進(jìn)，了解進(jìn)度、執(zhí)行力、執(zhí)行中存在的問題，及時提供解決問題的指導(dǎo)思想和方法，防止積重難返。

9、服務(wù)管理。企業(yè)建立區(qū)域辦事處的主要功能除日常管理外，更重要的是對代理商的主動服務(wù)和超值服務(wù)。對代理商的市場支持和各類服務(wù)要有前瞻性的規(guī)劃、適時的跟進(jìn)管理。對代理商采用一站式的服務(wù)，即代理商只需告知一個人就能獲得及時、全面、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在各種特殊時刻、目標(biāo)達(dá)成和業(yè)績提升時刻，能使代理商獲得驚喜的問候和嘉獎，感受人文關(guān)懷的魅力，產(chǎn)生對企業(yè)的向心力和團(tuán)隊(duì)凝聚力。

10、培訓(xùn)。無論企業(yè)還是代理商都是需要培訓(xùn)的，通過培訓(xùn)可加強(qiáng)雙方的溝通、了解、信任，有利于甄別、掌控代理商，也有利于掌控市場，使代理商的業(yè)績有所提升，并能真正為我所用。所以，培訓(xùn)是生產(chǎn)力。

案例

康芝藥業(yè)是典型的以居間人模式實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的企業(yè)。該企業(yè)的一個普通的、中低價位的兒科產(chǎn)品，通過代理模式行銷于3萬余家第三終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)銷售收入3億多元，其成功之處就是按布局規(guī)劃的需要，采用最恰當(dāng)?shù)膶ふ彝緩?，按既定?biāo)準(zhǔn)選聘代理商，并把代理商融匯到康芝藥業(yè)的大家庭中，在展示人文關(guān)懷的同時，合理實(shí)施雙向激勵政策?？抵ニ帢I(yè)自身的區(qū)域營銷人員的崗位職責(zé)就是對代理商進(jìn)行目標(biāo)管理、跟進(jìn)管理和及時到位的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上實(shí)施市場支持，使市場支持以最小的投入，產(chǎn)生最大的效益。通過有效管理和培訓(xùn)，其原本整體綜合素質(zhì)并不高的代理商，已變成了具有專業(yè)水準(zhǔn)、有戰(zhàn)斗力、有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有凝聚力的為康芝藥業(yè)所用的營銷團(tuán)隊(duì)。