中心企業(yè)的創(chuàng)新不超出二種范圍，一是提升效率、二是創(chuàng)造新的需求。所有的創(chuàng)新方式都是圍繞著這二種結果而進行。當然中間的交叉的部分，也可以具體再進行細分的結果，但總體不外是這二種方式。

一、提升效率的“創(chuàng)新”

圍繞著提升效率的創(chuàng)新有多種具體形式，這里所指的效率就是指整體的投入產(chǎn)出比。提升效率又可以分為兩大類方向，提升產(chǎn)品或者服務的客戶價值，或者降低產(chǎn)品和服務的成本。

n 提升客戶價值

這里的價值與價格是有區(qū)別的，價格當然是價值最終的貨幣表現(xiàn)形式，但提升價值卻不是簡單的提升價格。只有在價值提升的基礎上，客戶才會愿意提高購買價格。提升價值又有以下的方式：

（1）提升產(chǎn)品或者服務質量

關于這一方面，近幾十年來，企業(yè)一直在進行著不懈的努力。對于制造業(yè)而言，就意味著生產(chǎn)更加合格的產(chǎn)品，比如格力、美的、海爾等企業(yè)一直都在致力于提升產(chǎn)品質量；服務企業(yè)也一直提升服務的質量，比如銀行、電信、移動等；

（2）產(chǎn)品或者服務創(chuàng)新

這時的創(chuàng)新包括了產(chǎn)品多樣化、服務形式、產(chǎn)品外觀、服務品類等的創(chuàng)新，這一類創(chuàng)新與“創(chuàng)造新的需求”本質上是一樣的，區(qū)別在于其還是在已有基本需求上的產(chǎn)業(yè)內創(chuàng)新。比如推出新款的汽車、新款的手機、推出新的金融產(chǎn)品等。

（3）品牌價值的提升

這一點恰恰是中國企業(yè)的軟脅，歐洲有LV、愛馬仕、雙立人、勞力士等等品牌才是歐洲人能夠享受長假和工作時間短的根本原因。因為他們長期以來掌握了品牌價值的高點。所以其生產(chǎn)效率高，足以讓一些懶惰的歐洲人過個中產(chǎn)階級的日子，而我們現(xiàn)階段，隨著職業(yè)人員對生活質量的追求，享有更加多的休閑日子，就必須讓中國的企業(yè)學會如何做高品牌附加值的企業(yè)和產(chǎn)品，至少讓中國人多買自己國家的奢侈品。

無論是什么技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，其結果都只能表現(xiàn)在以上的三個方面。

n 降低成本

這里的成本指即包括生產(chǎn)成本，也包括管理成本和財務成本。對于中國企業(yè)成言在成本上有優(yōu)勢也不足，表現(xiàn)在以下方面：

（1）生產(chǎn)成本方面

在生產(chǎn)成本方面，我們的成本的降低更多依靠的是人工成本的低廉，而不是技術和效率的提升，比如富士康、比亞迪、格蘭仕等，在一定的階段，這種成本優(yōu)勢可以造就成功，但隨著人們收入的提升，這種降低成本的競爭優(yōu)勢越來越難。這是中國目前部分企業(yè)進入困境的關鍵因素。

福特當年的成本也是降低成本，但主要是依靠技術進步來降低成本。這種技術主要體現(xiàn)的自動化的工藝方面，而且通過這種技術的進步，進一步提升了產(chǎn)品的質量。在越原始的人工工作方式下，質量更加得不到保證。這就是中國企業(yè)為什么在低人工成本的同時，造不出高品質產(chǎn)品的原因。我們不愿意去進行工藝技術的創(chuàng)新。

（2）管理成本

這種管理成本的高昂在中國企業(yè)中表現(xiàn)最為普遍。一個正式工還要用一堆臨時工來干活，一個辦公室一個主任，一個副主任，再加個主任級辦事員。直接從事一線工作的人員比例不是太高，而是太低。這直接加重了降低了企業(yè)的人均產(chǎn)值。導致管理效率的損失。中國民營企業(yè)人均銷售額大概就不到二十萬元人民幣。在這種低效率的情況下，如何提升員工收入？全社會呈現(xiàn)出高昂的管理成本的現(xiàn)象。這是阻礙中國企業(yè)效率升級的重要因素。

在管理成本方面延伸出來最重要的創(chuàng)新模式就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，比如連鎖經(jīng)營、電子商務等等。這些創(chuàng)新本質上是節(jié)約成本型的創(chuàng)新，通過有效的組織資源，達到成本的集約化，品牌的集中化。這在連鎖經(jīng)營上特別明顯。所以說，創(chuàng)新是多方面的，在商業(yè)模式和組織管理創(chuàng)新方面，中小企業(yè)是大有可為的。

（3）財務成本

盡管有人工成本的優(yōu)勢，但是在財務成本方面，就是劣勢突出了，中國平均的借貸利差達到近3%，也就是說，企業(yè)資金成本基本上吃掉了國際通行利潤率的大部分。這即導至了中國中小企業(yè)競爭力的弱化，也導至了中小企業(yè)不愿意借助財務杠桿來發(fā)展企業(yè)。因為借錢就意味著給銀行打工。大量的支撐國家主力的消費品市場不可能都是高額的利潤。所以導致資金不愿意流向實業(yè)的現(xiàn)象。

以上的在成本上分析來看，中國的僅有的人工成本低廉的發(fā)展模式基本上完成了階段性的任務。整體企業(yè)需要重新定位和思考。

n 價值鏈的定位

除了提升價值和降低成本之外，有一個最重要的問題是，中國中小企業(yè)對整體產(chǎn)業(yè)價值鏈高附加值環(huán)節(jié)的掌控力弱。以大量的出口企業(yè)為例，他們主要是OEM，即承擔了生產(chǎn)的成本，當危機來臨時，也成為價值鏈中墊底的一個環(huán)節(jié)，對一掌握了渠道和品牌的商家而言，可以較輕松的將風險轉移到生產(chǎn)型企業(yè)中。也就是說，我們的企業(yè)賺了價值鏈中最低的利潤，承擔了最高的風險和固定成本，包括環(huán)境和社會成本。

為什么我們的中小企業(yè)掌握不了高附加值環(huán)節(jié)，我們首先看看那些是高附加值環(huán)節(jié)。第一是研發(fā)，因為技術的保護和不可替代性，導致了高額的利潤留在了掌握核心技術的環(huán)節(jié)。不在于我們多少低檔產(chǎn)品才能換人家的飛機，問題在于我們有多大的可替代的選擇。

第二是渠道，這包括了中間商和零售商，無論是出口還是內銷，中小企業(yè)對渠道的掌控力都是弱的，相對而言，內銷還好一些，畢竟出現(xiàn)了大批的產(chǎn)供銷一體化的企業(yè)。而外銷基本上是放棄了對渠道的投資和管理。

第三是品牌，由于沒有品牌力，大量的企業(yè)只能代加工，耐克、阿迪達斯等企業(yè)都不需要自己的加工廠，完全由中國的生產(chǎn)企業(yè)可以生產(chǎn)出比他們自己建廠還便宜得多的產(chǎn)品。

因此，在價值鏈上的定位可以說是中國產(chǎn)業(yè)升級和創(chuàng)新的最關鍵一環(huán)。因此，企業(yè)如何突圍的答案就不言自明了：向產(chǎn)業(yè)鏈上高附加值的環(huán)節(jié)延伸，投資和加強人才的培養(yǎng)。所以未來的中國，幾種人才是緊缺的：一是靜下心來研發(fā)的技術人才；二是渠道銷售人才；第三是企業(yè)策劃水平高的經(jīng)營管理人才。但是令人有些擔擾的是：現(xiàn)在的年輕人的確業(yè)導向是非創(chuàng)新思維的導向，什么越不需要創(chuàng)新的崗位，大家越爭著搶。這給企業(yè)培養(yǎng)創(chuàng)新型人才提出了挑戰(zhàn)。

二、創(chuàng)造新的需求

第二類最重要的創(chuàng)新是“新的需求”的創(chuàng)新。沒有手機時，人們不會想到去買手機。企業(yè)的重要職責之一就是為社會推出消費者自身都沒有想到的新的產(chǎn)品。每一次技術的換代或者新技術的來臨都是由企業(yè)來完成其消費化的過程的。

這里所指上的新的需求是指市場上沒有的產(chǎn)品和服務的類別，或者各種產(chǎn)品和服務的組合。比如IPHONE手機。市場的調研在已有需要的行業(yè)是至關重要的，但是對于完全創(chuàng)新的企業(yè)和產(chǎn)品而言，其作用并不大。無論是早期空調的發(fā)明、飛機和發(fā)明、還是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明都不是市場消費者主動提出來的結果。

在這一點上，恰恰需要企業(yè)改變競爭型的思維方式。所以，完全創(chuàng)造成一個新的需求，一個新的產(chǎn)業(yè)，對于我們的企業(yè)和傳統(tǒng)思維方式而言，其難度是可想而知的。

但是，中小企業(yè)恰恰是最具備創(chuàng)新動力的企業(yè)，我們在咨詢實際工作中，也看到了相當多的全新的產(chǎn)品。當中國積累到現(xiàn)階段的發(fā)展成果時，并陷入創(chuàng)新困境時，我們是不是可以考慮并鼓勵中小企業(yè)全新的創(chuàng)新思維呢？是不是應該引導中小企業(yè)放棄那種不敢為在天下先的傳統(tǒng)保守經(jīng)營方式呢？

總的來講，創(chuàng)新將是企業(yè)面臨最重要的課題。創(chuàng)造一個讓中小企業(yè)勇于創(chuàng)新的市場環(huán)境尤其重要，無論是效率的創(chuàng)新，還是新的需要的創(chuàng)造，都將使中國沒有創(chuàng)新意識和能力的企業(yè)走向衰敗。因些，創(chuàng)新也不在是一個理論上的概念，而是中小企業(yè)必須面臨的道路。