從一個(gè)學(xué)者的角度來(lái)看，企業(yè)好與壞、是否有活力、發(fā)展方向?qū)Σ粚?duì)頭，能不能有一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并能夠得出明確的結(jié)論?    

 中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所高級(jí)研究員彭紹仲認(rèn)為：標(biāo)準(zhǔn)有三條，即企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有沒(méi)有穩(wěn)定持續(xù)的增長(zhǎng)需求；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否具有相對(duì)穩(wěn)定性（有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)性非常強(qiáng)的替代品和蜂擁而入的競(jìng)爭(zhēng)者）；在行業(yè)中有沒(méi)有一個(gè)比較好的地位以及提高地位的能力大小。 要達(dá)到上述標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須有完善有效的發(fā)展戰(zhàn)略和強(qiáng)力高效的戰(zhàn)略實(shí)施。       

戰(zhàn)略管理有廣義和狹義兩種理解，廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理。狹義的戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制進(jìn)行的管理。狹義的可分為三大塊，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略制定的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來(lái)；戰(zhàn)略實(shí)施的管理工作主要是如何通過(guò)組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去，并變?yōu)槿w員工的行動(dòng)；戰(zhàn)略控制的管理工作主要是如何評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施中的成果，從而促使員工正確地貫徹既定戰(zhàn)略，或者根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修改戰(zhàn)略計(jì)劃。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定是一個(gè)很復(fù)雜的過(guò)程。如果企業(yè)不能對(duì)戰(zhàn)略制定的所有工作進(jìn)行科學(xué)的有序的管理，企業(yè)就難以及時(shí)有效地制定出正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。  

一、企業(yè)的事業(yè)使命       

一個(gè)企業(yè)，或者企業(yè)集團(tuán)，無(wú)論它有多大，無(wú)論用何種紐帶使之聯(lián)接在一起，事業(yè)使命的一致性是他們聯(lián)接在一起的基本要求。因此明確企業(yè)的事業(yè)使命是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。     

根據(jù)彼得．杜拉克的說(shuō)法，這正是企業(yè)該談根本問(wèn)題的時(shí)候了!你做什么樣的事業(yè)?誰(shuí)是你的顧客?你能對(duì)顧客提供什么樣的價(jià)值?你的事業(yè)將何去何從?你的事業(yè)將來(lái)應(yīng)變成怎樣?     

這些問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但許多公司就是因?yàn)槟懿粩嗟靥岢鲞@些問(wèn)題而成功的。         

企業(yè)重視經(jīng)營(yíng)使命，是為了使其經(jīng)理人員、員工、甚至消費(fèi)者與社會(huì)大眾都能共享這一使命。一份好的使命報(bào)告書(shū)，能提供企業(yè)許多員工共享機(jī)會(huì)、方向、宗旨與成就感。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命如同一只“看不見(jiàn)的手”，指引著分布廣泛且獨(dú)立工作的員工，為整個(gè)組織目標(biāo)的達(dá)到而努力。    

 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命必須具有三個(gè)特點(diǎn)：

1、長(zhǎng)期性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命必須能指出企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方針與遠(yuǎn)景。

2、指導(dǎo)性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)引以為榮的重要政策。政策的內(nèi)容應(yīng)能明確指導(dǎo)員工如何對(duì)待顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者以及政府和其他重要的群體。改革也要能約束個(gè)人自由決策的范圍，使企業(yè)對(duì)于重要問(wèn)題所采取的行動(dòng)能獲得戰(zhàn)略的一致性。

3、激勵(lì)性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命要使全體員工感到其工作的重要性，并且對(duì)于人類(lèi)生活有貢獻(xiàn)。經(jīng)營(yíng)使命不應(yīng)是“唯利是圖”。而應(yīng)將利潤(rùn)視為達(dá)成經(jīng)營(yíng)使命的必然結(jié)果。  

二、戰(zhàn)略事業(yè)單位     

大多數(shù)的企業(yè)都同時(shí)經(jīng)營(yíng)數(shù)種事業(yè)，但這些事業(yè)彼此間的差異或許不見(jiàn)得都很明顯。一家企業(yè)也許具有多個(gè)事業(yè)部，但這并不意味著它經(jīng)營(yíng)這么多種事業(yè)。所以企業(yè)有必要先確認(rèn)其事業(yè)單位，以分別進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。     

一個(gè)理想的戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)該具備下列特征：

 1、它是一項(xiàng)業(yè)務(wù)或幾項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)的集合。

 2、它有一個(gè)明確的事業(yè)定義。 

3、它有自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

 4、它有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)的經(jīng)理。

5、它由一個(gè)或更多的計(jì)劃單位和職能單位組成。

 6、它能夠從戰(zhàn)略計(jì)劃中獲得利益。

 7、它能夠獨(dú)立于其他事業(yè)單位，自主制訂計(jì)劃。  

 三、戰(zhàn)略管理職責(zé)     

企業(yè)在確定好戰(zhàn)略事業(yè)單位后，就可以進(jìn)一步劃分戰(zhàn)略管理的職責(zé)了。從一般情況看，企業(yè)有四個(gè)層次的戰(zhàn)略，不同的企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)這四個(gè)層次進(jìn)行分級(jí)管理。

(一)企業(yè)綜合戰(zhàn)略（總戰(zhàn)略）    

 這是一個(gè)企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。這一層次的戰(zhàn)略，無(wú)論企業(yè)的大小，戰(zhàn)略事業(yè)單位的多寡，都必須由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層或最高領(lǐng)導(dǎo)者親自負(fù)責(zé)，并把它作為企業(yè)的首要任務(wù)來(lái)抓。

(二)事業(yè)戰(zhàn)略     

這是按戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的戰(zhàn)略。由于各企業(yè)的情況十分不同，該戰(zhàn)略的制定會(huì)由不同的管理部門(mén)負(fù)責(zé)，但有一點(diǎn)是共同的，即事業(yè)戰(zhàn)略必須由戰(zhàn)略事業(yè)單位的主要負(fù)責(zé)人來(lái)抓，在大企業(yè)中，戰(zhàn)略事業(yè)單位如由一個(gè)事業(yè)部組成，就由該事業(yè)部經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)。

 (三)次戰(zhàn)略     

又可稱(chēng)實(shí)施事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。它是為完成事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)而制訂的各職能部門(mén)的戰(zhàn)略，這往往由戰(zhàn)略事業(yè)單位下的一些職能部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。

 (四)戰(zhàn)術(shù) 這是指實(shí)施次戰(zhàn)略的短期行為，具體執(zhí)行步驟的制定，這往往由職能部門(mén)及其下屬管理人員負(fù)責(zé)。  

四、戰(zhàn)略制定 制定和選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的首要職責(zé)，尤其是在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是起核心作用的，贏在戰(zhàn)略。 目前，制定戰(zhàn)略較常見(jiàn)的方法有： (一)領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級(jí)制定 (二)領(lǐng)導(dǎo)層建立制訂戰(zhàn)略方案的業(yè)務(wù)單位來(lái)制定 (三)以戰(zhàn)略事業(yè)單位為核心制定戰(zhàn)略 (四)委托具有一定條件的單位制定 (五)企業(yè)與咨詢(xún)單位合作進(jìn)行  

五、戰(zhàn)略方案     

戰(zhàn)略方案的內(nèi)容包括：戰(zhàn)略環(huán)境的分析與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略哲學(xué)，戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略重點(diǎn)；戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施。

(一)企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重點(diǎn)： 1．企業(yè)使命的確定； 2．戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的拓寬和收縮； 3．最主要的、關(guān)鍵的戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)事業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn) 1．如何貫徹企業(yè)使命； 2．事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅分析； 3．事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析； 4．事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與職能目標(biāo)； 5．確定事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 

 (三)次戰(zhàn)略的重點(diǎn) 1．如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)；  2．職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分化。如：發(fā)展目標(biāo)(規(guī)模、生產(chǎn)能力等)；主導(dǎo)產(chǎn)品與品種目標(biāo)；質(zhì)量目標(biāo)；技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)；市場(chǎng)目標(biāo)(市場(chǎng)占有率與市場(chǎng)開(kāi)拓方向)；員工素質(zhì)目標(biāo)，管理現(xiàn)代化目標(biāo)；效益目標(biāo)(企業(yè)效益與社會(huì)效益)； 3.確定次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施； 4．戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析。

 (四)戰(zhàn)術(shù)的重點(diǎn) 1．戰(zhàn)略階段的細(xì)分，一個(gè)大戰(zhàn)略一般可分為準(zhǔn)備階段、發(fā)展階段、完善階段； 2．以上三階段的具體戰(zhàn)術(shù)制定及其論證，包括風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變分析等； 3．具體實(shí)施措施的制定，包括硬措施和軟措施的確定。  

六、戰(zhàn)略實(shí)施管理 戰(zhàn)略確定以后，戰(zhàn)略的實(shí)施就成為企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

（一）戰(zhàn)略實(shí)施模型 對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，選擇好戰(zhàn)略實(shí)施的模式是實(shí)施戰(zhàn)略的重要工作。一般講，戰(zhàn)略的實(shí)施 有以下五種模式。   企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施模式：

      從實(shí)踐來(lái)看，上述的五種模型并不是互相排斥的。在某種意義上講，它們可能只是形式上有所區(qū)別。一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)可能對(duì)各種模型都感興趣，只不過(guò)各有不同的側(cè)重。不過(guò)，這些模型中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。運(yùn)用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。

（二）分解戰(zhàn)略方案和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)     

選擇好實(shí)施戰(zhàn)略的模式后，分解戰(zhàn)略方案和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的最重要的兩項(xiàng)具體工作。     

要使戰(zhàn)略得以實(shí)施，必須把戰(zhàn)略方案分解，使每一個(gè)企業(yè)人員都能明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自己的任務(wù)和職責(zé)。戰(zhàn)略方案的分解主要包括空間分解和時(shí)間分解，以及綜合協(xié)調(diào)： 1、空間分解 即把戰(zhàn)略方案的內(nèi)容分解給各事業(yè)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、分公司或車(chē)間，再由它們逐層分解到崗位和個(gè)人，形成一個(gè)層層目標(biāo)明確、崗位職責(zé)清楚的責(zé)任體系與目標(biāo)體系相結(jié)合的矩陣結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。 2、 時(shí)間分解 就是把戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)期目標(biāo)，從時(shí)間上分解成為一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)，明確規(guī)定什么目標(biāo)，到什么時(shí)候完成到什么程度，便于實(shí)施，利于檢查。 3、 綜合協(xié)調(diào) 按照時(shí)間的同步性和空間的合理性結(jié)構(gòu)，進(jìn)行綜合平衡和系統(tǒng)協(xié)調(diào)。 組織機(jī)構(gòu)與管理體制，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)保證，是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略方案和各個(gè)實(shí)施部門(mén)、崗位和個(gè)人，使企業(yè)這一龐大機(jī)器為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效地運(yùn)行的基礎(chǔ)。組織機(jī)構(gòu)與管理體制問(wèn)題是一個(gè)帶有戰(zhàn)略性的復(fù)雜問(wèn)題，這里需要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理體制，必須適應(yīng)戰(zhàn)略任務(wù)需要，隨戰(zhàn)略任務(wù)的調(diào)整而變化，否則戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)落空。  

七、戰(zhàn)略控制管理

（一）戰(zhàn)略控制的目的與任務(wù)     控制，一般是指將預(yù)定的目標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))同反饋回來(lái)的實(shí)踐結(jié)果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合原訂目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取措施處理。一個(gè)企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略活動(dòng)的控制是一個(gè)調(diào)節(jié)過(guò)程，具體地說(shuō)，就是通過(guò)保持企業(yè)系統(tǒng)穩(wěn)定地進(jìn)行，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷調(diào)節(jié)過(guò)程。     

戰(zhàn)略控制之所以必要，是因?yàn)樵趹?zhàn)略實(shí)施過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，如：出現(xiàn)戰(zhàn)略方案的局部或整體與內(nèi)部條件不符的狀況，這一般是由于戰(zhàn)略方案制定的不周全或環(huán)境發(fā)生與原來(lái)預(yù)測(cè)不同的變化。因此戰(zhàn)略控制的目的主要有二個(gè)方面：一是為了保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是為了檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案。     

但要注意戰(zhàn)略控制不是具體地去進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查與控制，它所關(guān)心的是以下一些主要問(wèn)題： 1．現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的有效性問(wèn)題； 2．制訂戰(zhàn)略方案的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預(yù)測(cè)等問(wèn)題的可靠性問(wèn)題； 3．早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問(wèn)題和優(yōu)化的可能性問(wèn)題； 4．有無(wú)引起對(duì)戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進(jìn)行重新評(píng)價(jià)的問(wèn)題。

（二）戰(zhàn)略控制的程序

 1．確定目標(biāo)     企業(yè)管理部門(mén)在戰(zhàn)略方案執(zhí)行以前就要明確而具體地指出企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)和階段目標(biāo)，并將此目標(biāo)分解給下屬各部門(mén)，使各部門(mén)既有一個(gè)確定的奮斗方向，又有一個(gè)階段的分目標(biāo)。

2．確定標(biāo)準(zhǔn)     衡量標(biāo)準(zhǔn)或稱(chēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是工作成果的規(guī)范，是從一個(gè)完整的戰(zhàn)略方案中所選出的對(duì)工作成員進(jìn)行計(jì)量的一些關(guān)鍵點(diǎn)，它用來(lái)確定企業(yè)各級(jí)是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和怎樣達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

3．建立控制系統(tǒng)    報(bào)告和通訊系統(tǒng)是企業(yè)進(jìn)行控制的中樞神經(jīng)，是收集信息并發(fā)布指令所必需的，這對(duì)于大型和超大型企業(yè)，如大型跨國(guó)公司，意義更為重要。沒(méi)有一個(gè)報(bào)告和通訊系統(tǒng)，企業(yè)部門(mén)就不可能獲得進(jìn)行分析和決策所需的充足而及時(shí)的信息。

4．審查結(jié)果     即對(duì)收集到的信息資料與既定的企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距，及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中是否存在問(wèn)題和存在什么問(wèn)題，以及為什么存在這些問(wèn)題的重要過(guò)程。

5．采取措施     通過(guò)對(duì)結(jié)果的審查，如果達(dá)不到所期望的水平，則企業(yè)應(yīng)采取糾正措施，糾正措施應(yīng)視問(wèn)題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因而定，不一定是對(duì)問(wèn)題所在部門(mén)采取責(zé)令其改變實(shí)施活動(dòng)或行為，也可能是調(diào)整評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)目標(biāo)以及該部門(mén)的分目標(biāo)。    

企業(yè)的控制過(guò)程中，從著手糾正到完成糾正之間往往存在一個(gè)時(shí)間滯后，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)地域越分散，跨文化經(jīng)營(yíng)越多，組織規(guī)模越大越復(fù)雜，這種時(shí)滯往往越長(zhǎng)。

（三）戰(zhàn)略控制機(jī)制     企業(yè)總部正確地運(yùn)用戰(zhàn)略控制機(jī)制，可以使各部門(mén)在制定自己的戰(zhàn)略決策時(shí)，從優(yōu)先考慮本部門(mén)利益的排外立場(chǎng)上轉(zhuǎn)變到積極尋求統(tǒng)一的企業(yè)總戰(zhàn)略。所謂控制的機(jī)制，主要是指控制得以進(jìn)行的手段及其組合。企業(yè)的控制機(jī)制主要有四種類(lèi)型：

1、計(jì)劃的控制機(jī)制     計(jì)劃是企業(yè)對(duì)下屬進(jìn)行戰(zhàn)略管理具有關(guān)鍵作用的控制機(jī)制，大多數(shù)企業(yè)都在戰(zhàn)略方案的指導(dǎo)下制訂短、中、長(zhǎng)期計(jì)劃，計(jì)劃是一種進(jìn)行預(yù)先控制的手段，制訂計(jì)劃屬于計(jì)劃職能，而貫徹計(jì)劃則是控制職能的一部分。由于通過(guò)貫徹計(jì)劃而進(jìn)行的預(yù)先控制，其中心問(wèn)題是盡可能避免企業(yè)組織中所使用的資源在質(zhì)與量上產(chǎn)生與計(jì)劃指標(biāo)的偏差。因此，在可行的范圍內(nèi)，所制訂的計(jì)劃必須使企業(yè)和它的業(yè)務(wù)分部門(mén)的目標(biāo)具體化為指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，例如在利潤(rùn)、支出和投資水平等方面的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。     

從戰(zhàn)略的角度評(píng)估一個(gè)計(jì)劃，必須注意以下幾方面的問(wèn)題： (1)計(jì)劃是否與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施服務(wù)。 (2)計(jì)劃是否與戰(zhàn)略環(huán)境相適合。 (3)計(jì)劃是否與內(nèi)部條件相協(xié)調(diào)。 (4)從可獲得的資源、經(jīng)營(yíng)單位的能力和價(jià)值的角度來(lái)看，計(jì)劃內(nèi)容是否恰當(dāng)。    

 (5)計(jì)劃能否接受一定程度的風(fēng)險(xiǎn)，有無(wú)應(yīng)變能力。 (6)計(jì)劃的時(shí)間期限是否恰當(dāng)。 (7)計(jì)劃是否具有可操作性。 (8)計(jì)劃能否激發(fā)人們的積極性。    

 從企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，計(jì)劃中易犯的錯(cuò)誤有：高層經(jīng)理設(shè)想可以將計(jì)劃工作委托給計(jì)劃人員；管理者埋頭于處理眼前問(wèn)題和日常事務(wù)；不能樹(shù)立一個(gè)適當(dāng)?shù)挠?jì)劃目標(biāo)；不能使各級(jí)執(zhí)行人員參與計(jì)劃；不能使計(jì)劃成為評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)；執(zhí)行中存在不良的企業(yè)內(nèi)部氣氛；計(jì)劃過(guò)于死板，缺乏應(yīng)有的靈活性和回旋余地；不能及時(shí)有效地檢查計(jì)劃的完成情況；隨意地贊成與正式計(jì)劃相互矛盾的直覺(jué)判斷和決策。

2、數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制     

數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制，主要是通過(guò)負(fù)責(zé)收集和提供與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有關(guān)數(shù)據(jù)資料的系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略控制。它主要包括： (1)信息系統(tǒng)； (2)成果評(píng)價(jià)系統(tǒng)； (3)資源分配程序； (4)預(yù)算過(guò)程等。     

這一控制機(jī)制的成功關(guān)鍵在于信息的有效、及時(shí)和準(zhǔn)確。

3、管理人員的控制機(jī)制     

這是指通過(guò)對(duì)管理人員和員工提供幫助、強(qiáng)化協(xié)調(diào)等辦法，使他們的愿望和自身利益的觀念從對(duì)本部門(mén)的局部利益的要求轉(zhuǎn)到關(guān)心企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略活動(dòng)上去。     

這一機(jī)制成功的關(guān)鍵在以下三方面： (1)下屬對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解和支持。 (2)正確地使用杰出的管理人才。 (3)最大程度地調(diào)動(dòng)員工積極性。

 4、解決爭(zhēng)議的控制機(jī)制     

這一機(jī)制主要解決各部門(mén)在實(shí)行戰(zhàn)略方案時(shí)所引起的爭(zhēng)議。它是指： (1)決策責(zé)任的確定和調(diào)整。 (2)建立爭(zhēng)端解決程序。   (3)必要時(shí)建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制，如協(xié)調(diào)委員會(huì)、特別工作組等。     

為了防止?fàn)幾h的產(chǎn)生，企業(yè)還可采取避免爭(zhēng)議的預(yù)先控制。即管理人員采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)臓?zhēng)議行為沒(méi)有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到不需要進(jìn)行控制的目的。具體做法有以下幾種： 其一：管理自動(dòng)化。即通過(guò)自動(dòng)化手段來(lái)減少所需要的控制。因?yàn)橐恍┳詣?dòng)化手段能夠按照企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)正確地工作，從而減少矛盾，保持工作的穩(wěn)定性。 其二：管理集中化。這是指把權(quán)力集中于少數(shù)高層管理人員手里，減少了分層控制所造成的矛盾。 其三：與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這是指企業(yè)有些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的外部組織承擔(dān)責(zé)任、負(fù)責(zé)控制，本企業(yè)不需要再進(jìn)行控制。 其四：轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這是指把某些難以控制的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)發(fā)包或放棄的辦法，使其在本企業(yè)停止，以此來(lái)消除有關(guān)的控制活動(dòng)。  

以上是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原理和核心內(nèi)容。 一個(gè)企業(yè)，有了好的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，小企業(yè)就會(huì)快速成長(zhǎng)為大企業(yè)；如果沒(méi)有好的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，大企業(yè)也會(huì)淪為小企業(yè)，甚至在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。