在管理變革中，企業(yè)原有的管理人員既是變革的主體，又是變革的對(duì)象，有時(shí)還要做變革的裁判。這種多種角色集于一身的現(xiàn)象，常常容易讓他們并不清楚自己在管理變革中的確切位置。 一方面，他們不把自己作為變革的對(duì)象，不去面對(duì)自己思想上的懶惰、隨心所欲、不負(fù)責(zé)任的行事習(xí)慣。另一方面，有時(shí)老板也經(jīng)常征求他們對(duì)管理變革的意見。等待和觀望以及評(píng)論，成為了他們的主要工作，仿佛他們是老板派來監(jiān)督外部專家工作的人，就是沒有把自己放在執(zhí)行的層面上。這是管理變革的大忌！ 

如何真正讓這些管理人員們發(fā)生改變呢？ 

第一，必須把“聚光燈”打過去，必須把專家、老板以及企業(yè)輿論的注意力，引導(dǎo)到管理人員身上去。 

筆者在早年管理變革項(xiàng)目中，曾經(jīng)在一兩個(gè)月的變革期內(nèi)遭遇過這樣的責(zé)問：你們究竟要把企業(yè)引向何處？管理變革究竟能提升我們多少業(yè)績？這是一家企業(yè)的幾位管理人員通過一張傳真發(fā)過來的聲音。 

經(jīng)過了解，這幾位管理人員，都是企業(yè)有一定影響力的人物，并且基本上都是學(xué)歷不高，追隨老板多年，從員工干到廠長、經(jīng)理位置上的人，他們本身就不主張變革，因?yàn)檫@會(huì)危及到他們自身的利益。有些人甚至公然對(duì)手下放言：他講他的，我做我的，大不了走人。了解到這些情況后，筆者有了一個(gè)基本的判斷：這些人不是真心站在企業(yè)立場上的。 

筆者在接下來的一次管理層會(huì)議上，宣讀了這份傳真，然后針對(duì)這幾個(gè)人提出了幾個(gè)問題： 

一是你們認(rèn)為業(yè)績提升多少才算合理？50%怎樣？10%又怎樣？你們認(rèn)為我們給出的數(shù)據(jù)有依據(jù)嗎？你們判斷這些數(shù)據(jù)有依據(jù)嗎？既然明知沒有依據(jù)，卻一定要我們給出一個(gè)數(shù)據(jù)，這樣的要求目的何在？ 

二是即便第一個(gè)問題反映了你們對(duì)企業(yè)的關(guān)心，對(duì)企業(yè)變革的關(guān)心，那你們?yōu)槭裁丛谧兏锏膱?zhí)行上，卻遲遲不按要求去做，要求你們做的流程修改和制定的表單為什么一直未做？為什么還私下阻止手下去做，并且說：“他講他的，我做我的”，難道你們不知道，不論是我們講的和你們做的，都是企業(yè)花了錢的嗎？讓企業(yè)花錢卻又不去執(zhí)行，這樣花錢會(huì)有效果嗎？你們這叫真心關(guān)心企業(yè)嗎？ 

所有的管理人員聽完上述一番話之后，都默不作聲了。此時(shí)老板站了出來，對(duì)著管理人員說：從今天開始，都不許談變革的大是大非問題，這不是你們想的事。你們的工作就是把專家們的意見真正落實(shí)好，問題和意見可以提，但要針對(duì)具體的變革措施來提，要建設(shè)性地提。 

第二，首先必須讓管理人員檢討自己的工作，其次才能給他們輸入各種知識(shí)。 

要讓企業(yè)管理人員成為變革的主體，就必須讓他們首先注意自己，注意自己的工作。所以筆者在企業(yè)的管理變革中，經(jīng)常要求管理人員做的第一個(gè)作業(yè)就是：自我檢查。對(duì)于自己在工作中的不良習(xí)慣進(jìn)行一個(gè)自查，并且分析原因，提出整改措施。 

其實(shí)，這里并沒有應(yīng)用什么高深的管理方法。方法很簡單，就是注意自己。 

第三，“震撼”他們，是改變他們的前提。 

對(duì)于那些頑固派當(dāng)然只能采取“點(diǎn)破”和“強(qiáng)力”的方法來逼著他們往前走，而對(duì)于其他大多數(shù)的管理人員來說，則是因?yàn)樗麄兩形凑嬲庾R(shí)到改革的必要，不覺得自己的工作有多大的問題，只覺得這樣下去還可以，所以對(duì)管理變革不理解、不配合。 

筆者為了改變一家企業(yè)的管理人員現(xiàn)場管理的諸多不良習(xí)慣，比如亂擺亂放，垃圾亂丟，車間到處堆放物料，曾跟他們講了許多道理，收效甚微。 

針對(duì)該企業(yè)的管理人員的心態(tài)，筆者帶領(lǐng)他們參觀了一些著名的家電企業(yè)，車間現(xiàn)場讓他們震撼了：他們見到原來一個(gè)車間、一個(gè)工人干活的地方也可以這么干干凈凈！比他們的辦公室、寫字間都干凈！ 

回去后的事就好辦多了，腦袋中的“常識(shí)”一打破，整改馬上轟轟烈烈地做了起來。 

第四，用管理變革的思想占領(lǐng)企業(yè)的輿論陣地。 

管理變革的核心是企業(yè)文化的改造。在變革中，新舊觀念的碰撞、新舊習(xí)慣的沖突在所難免。因此，要充分利用企業(yè)報(bào)、宣傳欄等形式，廣泛宣導(dǎo)變革，表揚(yáng)先進(jìn)，樹立正氣。 

第五，必須通過量化的獎(jiǎng)罰手段強(qiáng)化管理變革的效果。 

改變?nèi)说牧?xí)慣，既要靠道理，更要靠“震撼”，還要靠輿論的氛圍。然而，這些都是“軟件”，因?yàn)樗麄兪菑睦硇缘?、文化的角度去沖擊人們的舊習(xí)慣，引導(dǎo)人們的新習(xí)慣。要讓習(xí)慣真正地固化下來，最終要靠長期的強(qiáng)化才能做到，最有效的手段就是獎(jiǎng)與罰。這種獎(jiǎng)罰應(yīng)該也是量化的，做對(duì)了有獎(jiǎng)，鼓勵(lì)人們繼續(xù)按照對(duì)的去做；做錯(cuò)了受罰，提醒人們下次不再犯，下次應(yīng)該按正確的做。