管理的核心是“理”，理順了自然就管好了。管是結(jié)果，理是過程。但如何理，怎么理、理到什么程度是我們應(yīng)該思考的問題？

 實(shí)施企業(yè)管理的目的就是提高效能，創(chuàng)造更大的利潤。那么我們必須面對(duì)兩個(gè)問題，一個(gè)是管人，一個(gè)是管物。人好管還是物好管，不用說都知道是后者。但人又是最不愛受管的一種高級(jí)動(dòng)物，不愿意被人管著。但不約束，自由散漫就會(huì)滋生。這就需要一種工具來約束、來引導(dǎo)那就是績效管理。

 績效管理的目的是通過提高和改善員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績效。那么如何提高和改善員工的績效就是我們管理者應(yīng)該思考的第一個(gè)問題如何理？

 理戰(zhàn)略

 當(dāng)一個(gè)公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，這些問題就會(huì)變得突出、變得激進(jìn)。公司的發(fā)展思路和發(fā)展戰(zhàn)略總被束之高閣，執(zhí)行不下去，關(guān)鍵的原因是公司的戰(zhàn)略沒有變成一種指標(biāo)被分解，而是隨著自然發(fā)展的態(tài)勢(shì)，隨大流走，形成一種水到渠成的現(xiàn)狀，流到那算那。其實(shí)績效管理就跟渠道管理一樣，當(dāng)我們把渠挖好了，水自然會(huì)隨渠流淌。當(dāng)我們明確了公司的發(fā)展思路和戰(zhàn)略目標(biāo)后，就應(yīng)該將戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下地進(jìn)行層層分解，確保公司戰(zhàn)略在操作層面得到有效的支撐，把公司的目標(biāo)分解到部門再分解到個(gè)人，形成千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)的管理模式，把任務(wù)分解落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)，通過績效考核從下到上的督促、落實(shí)，確保目標(biāo)任務(wù)的完成。

 在這過程中，指標(biāo)的擬定不一定是從上到下，有可能會(huì)轉(zhuǎn)化成由下到上的一種指標(biāo)預(yù)定法，是需要結(jié)合實(shí)際情況來測(cè)定、上報(bào)，由上到下審定確立?？冃Ч芾韺?shí)際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務(wù)的過程，變企業(yè)高層壓力為各級(jí)直線管理者以及普通員工承擔(dān)的任務(wù)，從而把組織變成一個(gè)有機(jī)的整體。這就需要我們思考第二個(gè)問題怎么理？

 理指標(biāo)

 績效管理的關(guān)鍵是指標(biāo)的設(shè)定，指標(biāo)過高夠不著，看著沒希望，指標(biāo)太低沒壓力，沒激情。指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)取一個(gè)中間值，鼓鼓勁跳一下才可以實(shí)現(xiàn)，不努力，不用心是完成不了的?？冃Ч芾碚f簡單點(diǎn)就是一種指標(biāo)管理，一種過程管理，一種人性管理。就是定目標(biāo)，抓落實(shí)，要結(jié)果。

 曾為重結(jié)果還是重過程爭論不休，但細(xì)想如果沒有好的過程怎么會(huì)有好的結(jié)果。記得在一次聽課中，有位老師這樣講“員工只做你檢查的事”對(duì)我啟發(fā)很大，我自身也感到只要是領(lǐng)導(dǎo)要求在某時(shí)某刻完成的一定完成，如果交待了一下，也沒說時(shí)間，肯定是會(huì)拖拉的。實(shí)際績效管理就解決了這個(gè)問題?？冃Ч芾砥鋵?shí)是一種過程管理，它講究的是月月落實(shí)，不是秋后算賬；如果月度指標(biāo)都完不成，到年底有又何用，就算年底創(chuàng)造了一次又一次的奇跡。年底創(chuàng)造奇跡給我的提示就是：還有很大的發(fā)展空間是我們沒有足夠地應(yīng)用好，利用好，如果做好發(fā)展的空間和潛能還能釋放一些。因此，績效管理關(guān)注的是在過程進(jìn)行中，對(duì)影響目標(biāo)完成所采取的補(bǔ)救辦法，并不是單純的一種獎(jiǎng)罰手段，它更重要的一個(gè)作用在過程中把問題解決掉，促使目標(biāo)任務(wù)按預(yù)定計(jì)劃完成。

 理標(biāo)準(zhǔn)

 當(dāng)下，對(duì)開展績效管理理解、贊同的人很少，只是少數(shù)管理者的想法，因?yàn)樗麄兝斫饪冃Ч芾砭褪强坼X，沒有別的，這就是我要說的第三個(gè)思考的問題理到什么程度？

 為什么只認(rèn)為是扣錢？在心中不贊同，觀念不改變?cè)斐傻摹T工不贊同是直線領(lǐng)導(dǎo)沒有講清楚，他內(nèi)心也不贊同、甚至反感。讓員工感到這就是一種形勢(shì)，走走唄！直線領(lǐng)導(dǎo)模糊是公司的戰(zhàn)略指標(biāo)分解不到位或者沒有形成一種良好的風(fēng)氣，沒有那種全力以赴，無借口推進(jìn)的思想，只是講客觀存在的原因和條件。這就說到了人性。

 為什么說到人性呢？因?yàn)槿俗畲蟮牧痈跃驮谟谏朴跒樽约菏≌医杩凇Ｉ朴谇赊q、不忠于自己，沒有明確的人生信念和價(jià)值觀，沒有良好的溝通意識(shí)，總是以自我為主。自以為主的人多了，就出亂了?？冃Ч芾砭褪前涯繕?biāo)事先分解，明確工作內(nèi)容、關(guān)鍵指標(biāo)和管理規(guī)則，明確標(biāo)準(zhǔn)和流程，確定員工具體的工作任務(wù)和目標(biāo)，并在任務(wù)完成過程中對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，改善員工個(gè)人績效。同時(shí)，要堅(jiān)持以崗定酬，按績?nèi)⌒У脑瓌t，根據(jù)不同崗位人員以及人員完成工作的能力及所在崗位的責(zé)任大小，技術(shù)難易及復(fù)雜程度等來確定基礎(chǔ)性工資，根據(jù)干部或員工取得的業(yè)績確定績效工資。讓人始終保持一種積極向上的態(tài)勢(shì)，有一種動(dòng)力在驅(qū)使著他，做到什么程度拿到什么樣的成果或者說薪酬以及成長的平臺(tái)，讓他養(yǎng)成一種全力以赴為指標(biāo)努力的過程。當(dāng)養(yǎng)成這種良好的行為習(xí)慣，接受這樣的工作和生活他就能得到好的回報(bào)。此時(shí)，他會(huì)覺得值，覺得人就應(yīng)該這樣活著，人性好的一面被激發(fā)。

 總之，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略，基于企業(yè)文化、基于人本管理的一種企業(yè)管理模式，它是企業(yè)管理的核心。