《東成西就2011》中有一句頗為經(jīng)典的論調(diào)：“根據(jù)哈佛大學(xué)心理學(xué)家潘多拉教授理論，凡是男女第一次見(jiàn)面，如果體溫維持在攝氏38.6℃的話(huà)，一見(jiàn)鐘情的幾率會(huì)高達(dá)八成。”通過(guò)新GMP認(rèn)證的藥企們，如果你還在為找不到合適的一線(xiàn)技術(shù)工人而煩惱，不妨聽(tīng)聽(tīng)行業(yè)專(zhuān)家的建議

 在順利通過(guò)新GMP認(rèn)證后，一些主流藥企遇到了新的難題，不少藥企老總表示：我不缺設(shè)備，不缺技術(shù)，不缺高層管理者，缺的是一線(xiàn)技術(shù)人員，有的基層崗位甚至有“用工荒”的危險(xiǎn)。

為什么企業(yè)和有技能的一線(xiàn)人員對(duì)不上眼？外部因素或許無(wú)法控制，企業(yè)管理者要想不再為缺乏一線(xiàn)技術(shù)人員的問(wèn)題頭疼，只能從改變內(nèi)部因素入手。如工資低；無(wú)經(jīng)驗(yàn)；工作地點(diǎn)變換過(guò)多或偏僻；工作環(huán)境條件差；工時(shí)超長(zhǎng)；工作量過(guò)大；工作責(zé)任心差和懶惰等。要想改變，一句話(huà)：改善人力資源管理。

兌現(xiàn)富有競(jìng)爭(zhēng)力的“薪”愿　　

需求是激發(fā)和推動(dòng)人的行為的原因，人的積極性和受激勵(lì)的程度，主要取決于人的需求的滿(mǎn)足程度。

薪酬無(wú)疑是吸引和留住一線(xiàn)技術(shù)人員的第一要素。據(jù)了解，富士康就是通過(guò)逐年提高普工的起薪，打破了“用工荒”的魔咒。在富士康集團(tuán)深圳廠區(qū)，剛?cè)肼毜钠展て鹦绞?800元（深圳的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1500元），轉(zhuǎn)正考核后，底薪在2200~2500元不等，每月加上加班費(fèi)等，收入在2500~4500元之間。2012年，富士康在深圳有近40萬(wàn)普工大軍，春節(jié)后的返工率達(dá)97%，不可謂不高。

怎樣才算是具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬？建議從4個(gè)角度來(lái)審視：

第一，與外部同行同類(lèi)崗位的橫向比較；第二，與內(nèi)部不同崗位的縱向比較；第三，與同崗位不同人員的比較；第四，與員工個(gè)人的付出和回報(bào)的比較。

這也符合亞當(dāng)斯（J.S.Adams）的公平理論。公平理論告訴我們，員工對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)，不僅會(huì)把自己的付出與自己的回報(bào)相比較，還會(huì)把這個(gè)結(jié)果和別人的付出與回報(bào)相比較。只有他們比較之后有公平感時(shí)，他們才會(huì)感到滿(mǎn)意，這種薪酬才具有競(jìng)爭(zhēng)力。

例如：工作不同年限的員工，經(jīng)驗(yàn)積累不同，能力不同，薪酬上應(yīng)該是有所區(qū)別的；對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工應(yīng)該進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；技術(shù)難度不同的崗位薪酬應(yīng)該不同等等。當(dāng)然，每個(gè)人對(duì)公平與否的判斷具有主觀性，這需要組織進(jìn)行正確地引導(dǎo)。

給一線(xiàn)技術(shù)人員具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，從某種意義上講，既能滿(mǎn)足其對(duì)物質(zhì)層面的需求，也是對(duì)其價(jià)值在物質(zhì)層面的認(rèn)可，是對(duì)其在歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)等精神層面需要的滿(mǎn)足，可使員工增強(qiáng)歸屬感、榮譽(yù)感和自豪感，符合“馬斯洛的需要層次理論”。需求是激發(fā)和推動(dòng)人的行為的原因，人的積極性和受激勵(lì)的程度，主要取決于人的需求的滿(mǎn)足程度。

招聘與企業(yè)文化配對(duì)　　

招聘時(shí)應(yīng)注重判斷應(yīng)聘者的性格特征，特別是其價(jià)值觀能否和本企業(yè)的文化保持一致。

每家企業(yè)都會(huì)有自己的文化和價(jià)值觀，有的強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性，有的注重團(tuán)隊(duì)精神，有的則鼓勵(lì)個(gè)人奮斗等等。

比如，世界銀行招聘的基本條件是“跳槽3次”。因?yàn)槭澜玢y行認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)常需要考查、驗(yàn)資的銀行人員來(lái)說(shuō)，知己知彼非常重要，所以，要有3種以上不同行業(yè)的工作經(jīng)歷是基本條件。微軟則永遠(yuǎn)找“聰明人”，不限于計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)，因?yàn)樗麄兊臋C(jī)制總能讓聰明人找到合適的職位，并且微軟有一套考查人“聰明”程度的自己的辦法。聯(lián)想選人的標(biāo)準(zhǔn)是有上進(jìn)心、悟性強(qiáng)；寶潔將誠(chéng)實(shí)正直、熱心社會(huì)活動(dòng)放在第一位；萬(wàn)科重視德才兼?zhèn)?，以德為先?/p>

就制藥企業(yè)而言，一線(xiàn)技術(shù)人員也是有自己的性格和價(jià)值觀的。兩者如果產(chǎn)生沖突，則很難調(diào)和。試想，把一個(gè)長(zhǎng)期在非常安逸、散漫環(huán)境中工作的人員，突然放到競(jìng)爭(zhēng)激烈、講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)中去，結(jié)果會(huì)怎樣？不認(rèn)同企業(yè)文化的員工，不可能積極地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也很難在企業(yè)中穩(wěn)定下來(lái)，正所謂“道不同不相為謀”。因此，招聘時(shí)應(yīng)注重判斷應(yīng)聘者的性格特征，特別是其價(jià)值觀能否和本企業(yè)的文化保持一致，不可只看工作勝任力與否。如果忽視這一點(diǎn)，往往會(huì)造成嚴(yán)重的后果。 

系統(tǒng)培訓(xùn)不是拿來(lái)主義　　

人的較低層級(jí)需要被滿(mǎn)足后，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)高一層級(jí)需要的要求，人的優(yōu)勢(shì)需要是變化的，只有及時(shí)滿(mǎn)足優(yōu)勢(shì)需要，才能激勵(lì)人的行為。

培訓(xùn)在美國(guó)及日本的企業(yè)人力資源管理中相當(dāng)受重視，在我國(guó)雖有所改進(jìn)，但相比之下仍然比較弱。很多企業(yè)或多或少認(rèn)為，培訓(xùn)會(huì)耽誤生產(chǎn)，提高成本，更愿意“拿來(lái)主義”。而對(duì)于今天的一線(xiàn)技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，其不僅關(guān)注眼前的現(xiàn)實(shí)利益，同時(shí)也關(guān)注自己能否在企業(yè)得到進(jìn)步和成長(zhǎng)。如果企業(yè)重視幫助他們學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，他們更可能愿意進(jìn)入并留下來(lái)。事實(shí)證明，培訓(xùn)是吸引人和留住人的最好方法之一。

培訓(xùn)不僅要有，還要有針對(duì)性。要有針對(duì)本企業(yè)、針對(duì)各級(jí)管理者直至企業(yè)一線(xiàn)技術(shù)人員的培訓(xùn)。比如，對(duì)高層管理者側(cè)重概念技能的培訓(xùn)，即決策、理念方面；對(duì)中層管理者側(cè)重人際關(guān)系方面；對(duì)基層管理者側(cè)重基本人際關(guān)系和技術(shù)技能方面；對(duì)企業(yè)一線(xiàn)技術(shù)人員側(cè)重專(zhuān)業(yè)技術(shù)。

此外，對(duì)新員工的培訓(xùn)應(yīng)該包含以下4項(xiàng)基本內(nèi)容：組織方面的設(shè)置、員工福利及人事制度、工作職責(zé)、企業(yè)產(chǎn)品及相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)。對(duì)新員工實(shí)施培訓(xùn)的第一責(zé)任人應(yīng)該是直線(xiàn)經(jīng)理，直線(xiàn)經(jīng)理及老員工給新員工的第一印象往往是決定新員工是否閃電離職的重要因素之一。

不僅如此，還應(yīng)該有由上至下逐層級(jí)的培訓(xùn)（或稱(chēng)輔導(dǎo)）。特別是高層對(duì)中層、車(chē)間主任對(duì)一線(xiàn)技術(shù)人員的培訓(xùn)等，是內(nèi)部培訓(xùn)的重要組成部分，可以隨時(shí)隨地進(jìn)行。“師傅帶徒弟”就是有效的形式。

馬斯洛指出：“人的較低層級(jí)需要被滿(mǎn)足后，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)高一層級(jí)需要的要求，人的優(yōu)勢(shì)需要是變化的，只有及時(shí)滿(mǎn)足優(yōu)勢(shì)需要，才能激勵(lì)人的行為。”每一個(gè)下級(jí)員工的優(yōu)勢(shì)需要，就是上升到比較高一層級(jí)的位置，而不是高得遙不可及的位置，他們更需要比自己高一個(gè)層級(jí)的位置所需要的知識(shí)和技能。除此之外，各部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專(zhuān)家和操作能手，都應(yīng)擔(dān)負(fù)起專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)的職責(zé)。這樣的培訓(xùn)系統(tǒng)不僅有利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而且有利于一線(xiàn)技術(shù)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而對(duì)技術(shù)人員產(chǎn)生吸引力。

低成本激勵(lì)也很美　　

管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵(lì)的語(yǔ)言，薪酬是權(quán)利，認(rèn)可是禮物。

美國(guó)哈佛大學(xué)威廉詹姆士（William James）教授曾說(shuō)：“1個(gè)計(jì)時(shí)工只要發(fā)揮個(gè)人潛力的20%~30%，即可保住飯碗，但通過(guò)恰當(dāng)?shù)募?lì)，這些工人的個(gè)人潛力可以發(fā)揮出80%~90%。”管理的核心內(nèi)容是激勵(lì)，我們應(yīng)該更多地關(guān)注如何激勵(lì)員工，使他們產(chǎn)生更強(qiáng)的工作動(dòng)機(jī)，從而提高工作效率，創(chuàng)造更多效益。而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)往往把降低員工工資做得太足，卻給了如何有效激勵(lì)太多的留白。

激勵(lì)的形式不僅僅是薪酬，還有很多值得開(kāi)發(fā)和利用的低成本方式。比如，多贊賞和及時(shí)鼓勵(lì)。

管理學(xué)教授格雷厄姆（Gerald Graham）就工作場(chǎng)所潛在的激勵(lì)因素做了一項(xiàng)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的5個(gè)激勵(lì)因素中，有3個(gè)與贊賞和鼓勵(lì)有關(guān)，即出色完成工作任務(wù)后，上司親自口頭或書(shū)面致謝以及個(gè)人得到公開(kāi)表?yè)P(yáng)。

試想一下，如果員工通過(guò)努力取得了一定的成就，其上司卻一言不發(fā)，好像沒(méi)事兒一樣，這會(huì)帶來(lái)怎樣的問(wèn)題？強(qiáng)化理論告訴我們，結(jié)果只有1個(gè)，就是員工減少努力或干脆不再努力，進(jìn)而離職。

反過(guò)來(lái)，若是經(jīng)常贊賞和鼓勵(lì)員工，不僅會(huì)增強(qiáng)員工的自信心，充滿(mǎn)成就感，還會(huì)喚起員工的工作激情，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。并且，經(jīng)常贊賞和鼓勵(lì)，也會(huì)對(duì)建立融洽的上下級(jí)關(guān)系起到推波助瀾的作用。所以，在企業(yè)管理中，管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵(lì)的語(yǔ)言，正如管理大師坎特（Rosabeth Moss Kanter）所說(shuō)：“薪酬是權(quán)利；認(rèn)可是禮物。”在工作中多給一點(diǎn)開(kāi)口即成的禮物，讓員工快樂(lè)的同時(shí)提高組織績(jī)效，何樂(lè)而不為？

愿景描繪是激勵(lì)員工的另一個(gè)有效形式。向員工描繪企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅會(huì)給他們帶來(lái)極其強(qiáng)大的前進(jìn)動(dòng)力，更是為他們的后續(xù)工作指明了奮斗方向。大量事實(shí)表明，當(dāng)企業(yè)的愿景契合員工內(nèi)心真正的愿望時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生出一種不可想象的驅(qū)動(dòng)力，能使員工極具敬業(yè)精神，自覺(jué)投入，樂(lè)于奉獻(xiàn)，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，此時(shí)的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責(zé)任，無(wú)形地推動(dòng)著他們?yōu)榱诉@個(gè)責(zé)任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來(lái)的發(fā)展愿景時(shí)，不妨也多向員工闡述一下一旦企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，會(huì)給其帶來(lái)的共享利益，從而達(dá)到將企業(yè)的愿景與員工個(gè)人的發(fā)展緊密相連的境界。

堅(jiān)守最后一道防線(xiàn)　　

在離職面談中也大有留才文章可做。即使挽留不成，也有守好這最后一道防線(xiàn)的價(jià)值。

美國(guó)《財(cái)富》雜志研究發(fā)現(xiàn)：1個(gè)員工離職后，企業(yè)從尋找新員工到順利接受所花費(fèi)的人力成本，高達(dá)原供職員工薪水的1.5~2.5倍，在本企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員的替換成本將會(huì)更高。有些企業(yè)認(rèn)為，申請(qǐng)離職的員工是對(duì)企業(yè)不忠，對(duì)其再進(jìn)行面談就是浪費(fèi)時(shí)間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。

有些高管層面的人員離職，基本已經(jīng)深思熟慮，找到了后路，才提出離職的，一般挽回的余地很小。而一線(xiàn)技術(shù)人員不同，他們有時(shí)是感情用事，考慮問(wèn)題不像高管們那樣周全和理性，其需要也更有可能被企業(yè)滿(mǎn)足。只要誠(chéng)心挽留，還是有很大回轉(zhuǎn)余地的?，F(xiàn)實(shí)中，已經(jīng)有很多通過(guò)加薪、晉職、改善工作環(huán)境和轉(zhuǎn)崗等辦法成功挽留一線(xiàn)技術(shù)人員的例子。

即使挽留不成，也有守好這最后一道防線(xiàn)的價(jià)值。

第一，可能獲得離職人員推薦的其他人才。例如，三國(guó)時(shí)期的劉備，聞聽(tīng)徐庶即將被迫赴曹營(yíng)救母，很是悲傷，在餞行時(shí)親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，依依不舍，徐庶感動(dòng)，就推薦了更勝一籌的諸葛亮；第二，可以得到企業(yè)在管理方面存在問(wèn)題的真實(shí)反饋，從而為后期的改進(jìn)提供依據(jù)；第三，鼓勵(lì)他們“好馬也吃回頭草”，這樣不僅增加了日后大大節(jié)省人力成本的可能，還可以在員工心目中樹(shù)立企業(yè)寬容大度的形象，尤其是對(duì)那些“吃回頭草”的人來(lái)說(shuō)，他們將會(huì)更加珍惜現(xiàn)有的工作機(jī)會(huì)，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁。同時(shí)，對(duì)內(nèi)部人才也可以起到一個(gè)很好的警示作用，用事實(shí)告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界很無(wú)奈；第四，可以讓員工走得體面，將企業(yè)重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工及在職員工，也是樹(shù)立企業(yè)以人為本形象的大好時(shí)機(jī)。