作為一名區(qū)域銷售總監(jiān)，需要經(jīng)常幫助各辦事處銷售團隊做區(qū)域的調(diào)整，人員的調(diào)整工作很重要，特別是在歲末年初或者銷售業(yè)績出現(xiàn)問題的時候。很多時候，我們對于人員和架構的調(diào)整總是很難下決心，因為調(diào)整總是存在風險。雖然改變不一定成功，但不改變一定不能成功。

辦事處經(jīng)理通常很難下決心調(diào)整或改變，其實筆者也特別理解他們，一旦調(diào)整，至少會面臨4個方面的問題：一是重新招聘人員的困難；二是市場交接困難；三是過去市場資源投入有損失；四是新招聘人員能力的不確定性。因此很多時候我們寧愿穩(wěn)定，這也挺符合人性的特點，誰愿意沒事折騰？能湊合著往前，就繼續(xù)。當然，這不是一種積極的心態(tài)。

 不調(diào)整惡果多

關鍵時刻不做必要的調(diào)整，就是在害公司、害自己，也害當事人。為什么這樣說？所謂“害公司”，最直接導致的就是浪費市場資源。

舉個例子，H辦事處XF區(qū)域有目標醫(yī)院約30多家，其中有該公司產(chǎn)品覆蓋的醫(yī)院20多家，但月均銷量僅3000多盒，且核心醫(yī)院諸如當?shù)刈畲笾行尼t(yī)院的銷量還在不斷下降，當?shù)貗D幼保健院這樣的三甲醫(yī)院月均銷量僅200多盒，而從產(chǎn)品的市場潛力分析，月均至少可以到600盒。同樣在H辦事處，與XF市場緊挨著的SY區(qū)域，兩者的市場資源相似，主管的工作經(jīng)驗和時間差不多，但SY區(qū)域的總銷量可以到6000多盒。不調(diào)整這樣的區(qū)域，無疑就是在嚴重地浪費市場資源，就是在“害公司”。

所謂“害自己”，這一點顯而易見，對辦事處經(jīng)理本人是很大的損失。筆者要強調(diào)的是，“害自己”不僅僅是銷量上的損失，導致辦事處難以完成銷售指標，辦事處經(jīng)理本人收入降低，更嚴重的，或許你自己還意識不到下面的問題：

一是自身精力和時間的損失。就如同H辦事處林經(jīng)理前幾天發(fā)出的感慨，自從XF區(qū)域選聘了新主管H，XF區(qū)域的煩心事少多了，他也有更多的時間和精力去關注其他市場。

二是自身在行業(yè)中口碑的損失。“嚴是愛，溺是害”，你的寬容，你的湊合，很多的時候當事人不僅不感激你（當面可能還是感激你的），你知道他們在背后會怎么說嗎？或許大家會覺得你傻，好糊弄。

三是對整個團隊激勵的損失。如果你能夠一直容忍XF區(qū)域3000盒的銷量，這樣能激勵SY團隊去做到8000盒，甚至成為萬盒銷售的區(qū)域嗎？我想你還沒開口，大家一定會說，XF區(qū)域只做3000盒，你憑什么要求我們做1萬盒？我們肯定做不到。

所謂“害當事人”，表面上看起來是當事人區(qū)域指標低，壓力小，日子好像混得很舒服，但就像是“溫水煮青蛙”，當青蛙慢慢死去的時候，他一定會痛恨那個給他溫水的人。

筆者也經(jīng)常跟銷售代表說，千萬不要混日子，因為你混的不是公司的日子，而是自己的日子。稍微算一筆賬就知道了：混1年時間，于你而言，那是你那一年的100%，那是你工作30年的1/30時間（假設工作時間是30年或許更少），但對于公司而言,只是那一年的1/1000，因為公司至少有1000名員工或許更少，因為你的銷售業(yè)績可能還達不到千人的平均值。從公司的長遠來看影響更小，因為企業(yè)的壽命可能更長。湊合著混日子，還會損失個人的機會成本，即同樣的時間，如果你去做別的工作，干別的事情，所賺取的收益就是你這段時間的機會成本。試想一下，如果這段時間是在努力工作，收益是不是更大？“壞事”也是好事

正是因為這“三害”，筆者要對轄區(qū)的辦事處經(jīng)理說，趕快解聘不達標代表吧！趕快對業(yè)績差的主管進行降級處理吧！趕快進行銷售區(qū)域的板塊調(diào)整吧！所謂破釜沉舟，置之死地而后生，都是這個道理。我們上體育課都學過立定跳遠，仔細回憶一下立定跳遠的動作要領，是不是都有一個先往下蹲的動作，這樣才能跳得更遠？所以筆者要說：沒有下蹲，怎能躍起？

當然，解聘不合適的人，進行板塊調(diào)整，市場配置的改變，就是在做下蹲的動作，雖然可能會引起銷量的短暫下降，但筆者相信，只要下蹲的動作準確，做得到位，一定會帶來市場的重新飛躍，這個飛躍甚至超過所有人的想象。

過去的管理，筆者幫助辦事處經(jīng)理做了大量的調(diào)整工作，事實證明，這些都是有效的“下蹲”，只是現(xiàn)在回顧來看，我們“下蹲”得還不夠猛，還不夠快。

比如HN辦事處陳經(jīng)理在他的2011年總結報告中說了一句話：“楓林如火愁秋水，冬日之陽跨激情。”描述的就是一次成功的下蹲加躍起的過程。

2011年8月，該公司月均銷量是24，390盒，這是一個很不正常的數(shù)據(jù)，因為7月是27，794盒，理論上，8月更是產(chǎn)品銷售旺季，8月份至少應該有3萬盒以上的銷量。結果是過程的體現(xiàn)，當不好的銷售出現(xiàn)后再去調(diào)整，再去改變，已經(jīng)遲了。銷售經(jīng)理應該對銷售數(shù)據(jù)敏感，對銷售數(shù)據(jù)做分析和預測，就可以助力確認銷售過程中的問題。作為區(qū)域銷售總監(jiān)，很重要的工作就是幫助團隊進行銷售過程的預警，通俗點說，區(qū)域銷售總監(jiān)應該有前瞻性，要多做分析和判斷。彼時，公司就及時在去年7月中旬進行了調(diào)整，后來8月份24,390盒及9月份25，936盒的成績，只是下蹲動作的體現(xiàn)了。

當時的下蹲動作包括4方面內(nèi)容：1.YY區(qū)域主管F降職，調(diào)整為代表，將YY區(qū)域劃入表現(xiàn)優(yōu)秀的CS區(qū)域主管T的下面進行管理；2.減少主管Y的區(qū)域，很多主管被提升后才發(fā)現(xiàn)，其實并不適合做管理，很多市場在他們的名下永遠沒有起色，選聘好再合適的代表，不久也會離職，所以最好的辦法是區(qū)域調(diào)整，給予他們改變的壓力；3.提升HY區(qū)域G為新主管，重新劃分京廣線上兩個地級城市由其管理；4.調(diào)整CD區(qū)域C主管，要求集中精力于現(xiàn)有市場的上量。

結果證明，這個下蹲動作是正確的，最后才有了2011年11月3萬盒、12月4萬盒，才有了2011年HN辦事處封頂130%完成全年銷售指標的結果。

還有一個例子。GZ辦事處GZ市場3個主管團隊合并為1個主管團隊；FS辦事處重新劃分板塊，提升JM主管H；SZ辦事處重新組建DG團隊，從主管到代表全部都是新人；HB辦事處WH區(qū)域兩個主管團隊合并為1個主管團隊；HN辦事處ZH主管降職，新提升ZMD區(qū)域主管W；GX辦事處重新調(diào)整LZ主管，GL區(qū)域團隊全部重建，主管降職為代表，重新招聘新主管，選聘新代表；YN辦事處重新選聘主管L和Y……這些都為團隊建設帶來很多新氣象。

很多或許你認為的“壞事”，如果放到一個更長的時間維度去看，就會都是好事了。正如同“下蹲”，看起來更矮了，實際上會因此躍得更高。

最近看了一句話覺得很有感悟，大概意思是說：當你覺得最苦最累的時候，你就成功了?；叵肫饋?，挺有道理，正如HN辦事處在2011年的故事，當我們“楓林如火愁秋水”的時候，其實注定我們可以完成激情的指標。

沒有下蹲，怎能躍起？成功的路上，讓我們一起努力。

上體育課我們都學過立定跳遠，仔細回憶一下立定跳遠的動作要領，都有一個先往下蹲的動作，這樣才能跳得更遠。進行業(yè)務板塊的調(diào)整，市場配置的改變，就是在做下蹲動作，雖然可能會引起銷量的短暫下降，但只要下蹲的動作準確，一定會帶來市場的重新飛躍，這個飛躍甚至超過所有人的想象。