隨著國家新醫(yī)改政策的逐步推進，基層醫(yī)療市場的國家級覆蓋正在快速放大，這種放大一方面來自于國家對基層醫(yī)療的投入加大，另一方面是國家的相關政策帶動了這個市場的醫(yī)療需求放大，由于國家對基層醫(yī)療的投入，原來有病看不起或者拖延治療的患者開始積極的利用醫(yī)保政策給予的醫(yī)療支持，積極的尋求治療手段和途徑。

基層醫(yī)療擴容會直接導致基層用藥市場的擴容，這是顯而易現的?；鶎佑盟幨袌龌揪褪?a href="http://2222398.com" target="_blank">制藥工業(yè)和醫(yī)藥流通商業(yè)關注的終端市場。

由于國家對流通體系的規(guī)范，制藥工業(yè)和有資質的流通商業(yè)將會直接面對基層醫(yī)療市場，所以，盡快的通過自身的管理技術和管理思路，獲取終端資源將是下一步制藥工業(yè)和想做大做強的流通商業(yè)必須要做的工作。

未來的醫(yī)療市場的競爭，將是對終端資源的競爭。這種競爭從價值鏈的傳導性可以分解出來。

制藥工業(yè)面對終端有兩種接近手段，一是自營的終端隊伍直接面對終端直銷，二是通過流通商業(yè)間接面對終端銷售。前一種方式制藥工業(yè)可以掌控終端資源，這對制藥工業(yè)新藥的推出和面對終端的銷售都是非常有利的，后一種間接面對，終端資源都掌控在流通商業(yè)手中，流通商業(yè)在終端銷售上有很強的話語權。

大型的流通商業(yè)面對終端也有兩種接近手段，一是商業(yè)本身的終端配送隊伍直接面對終端銷售，二是通過直接面對終端的二級流通商業(yè)間接面對終端銷售。同樣前一種方式大型流通商業(yè)可以掌控終端資源，這對大型流通商業(yè)新合作品類的推出和面對終端的銷售都是非常有利的，后一種間接面對，終端資源都掌控在二級流通商業(yè)手中，二級流通商業(yè)在終端銷售上有很強的話語權。

從價值鏈來看，無論是制藥工業(yè)銷售模式還是大型流通商業(yè)的銷售模式，最終形成真正銷售的還是終端：藥店，診所，社區(qū)醫(yī)療，基層醫(yī)院，大醫(yī)院。

所以，對制藥工業(yè)和大型流通商業(yè)來說，直接掌控終端的資源將是未來基層醫(yī)療市場乃至真?zhèn)€醫(yī)療市場的競爭關鍵點。

很多企業(yè)在過去幾年里，都在竭力的接近或者掌控終端，但是，真正成功者寥寥。

為什么？

經過北大縱橫醫(yī)藥團隊針對各類終端和眾多醫(yī)藥營銷項目合作的企業(yè)分析，得出客觀的結論：

1. 終端資源的定位沒有搞清楚。

醫(yī)藥企業(yè)操作終端的目的是想從終端直接獲得銷售業(yè)績，并把終端作為利潤的來源。

這種想法從企業(yè)本身的性質來說，沒有問題，但是問題是作為業(yè)績的獲取渠道就要有廣覆蓋的終端合作數額，終端的特點之一就是分散，有很大的終端合作數額將造成醫(yī)藥企業(yè)非常的的成本，二很多終端，尤其是農村終端，本身對藥品的價格非常敏感，醫(yī)藥企業(yè)成本過高會導致藥價失去競爭性。制藥企業(yè)掌控優(yōu)質的終端資源主要目的不應該是直接的利潤，或者直接的業(yè)績，而是通過對關鍵終端資源的掌控達到四個目的：一是便于增大對商業(yè)的話語權；二是利于新產品的上市；三是便于針對基層醫(yī)療市場的政策變化能及時的做出調整。四是進行有效的企業(yè)品牌建設。

有一句話必須明確：由于中國醫(yī)療市場的廣泛性、 不均衡性以及區(qū)域政策的差異性，制藥企業(yè)永遠不會也不能甩開流通商業(yè)自己全部包攬藥品銷售。

1. 終端資源的掌控手段不清晰。

制藥工業(yè)如何掌控終端資源？需要掌控那些終端資源？這是需要深刻探討的。很多企業(yè)一蹴而就，一擁而上的奔向廣闊的醫(yī)療終端市場，最終鎩羽而歸，就是上面兩個問題沒有高清。A企業(yè)自建終端隊伍幾千人，規(guī)模龐大，頗有若不成功誓不還的架勢，結果一年內，幾千人的終端隊伍怨聲載道，分崩離析。制藥工業(yè)掌控終端資源第一不能依靠商業(yè)，第二不能沒有選擇。有目的，有節(jié)奏，有策略的掌控終端資源才是正道。終端資源掌控是很技術的工作，需要詳細思考，關鍵一定要是想清楚。

由于一些原因，這里就不一一贅述了。

1. 已經掌控的終端資源如何管理？

已經掌控的終端資源產品如何配置？合作的手段有哪些？拜訪次數怎么設計？每次的拜訪內容是什么？拜訪人員如何管理？如何防止串貨亂價？等等，都需要深刻的思考。

1. 對掌控的終端資源的禮品管理混亂

和終端資源合作，不要動輒就是送禮品。即使送禮品，也有很多的手法。

比如贊助他們的培訓活動；比如產品進入各地社區(qū)用藥目錄；比如建立專門的醫(yī)學學術隊伍；比如列學術推廣活動。

   案例：B藥企有個慣性，一有新藥或者新品規(guī)出現就以招商、代理等形式操作市場?？傆X得招商才能將新品做的更好，所以，經常請所謂的專業(yè)人士做招商培訓。但是，通過招商培育的新品，不僅沒有把產品做大，而且，很多的地方出現了新品不新，舊品沒了競爭力的現象。原因是多方面的：一是代理商不會真正用自己的資源為你真正的培養(yǎng)新品，商業(yè)需要利潤，新品短時間不會帶來較大的利潤。二是企業(yè)沒有真正的掌控終端，終端的實際需求不了解，三是很多利益已經被代理商拿走，終端獲利很低，更不會為企業(yè)推新品。

  所以醫(yī)藥企業(yè)掌控終端是必須的，掌控終端資源將是未來中國醫(yī)藥市場競爭的關鍵點，更是成敗與否的關鍵點。

    那么從哪幾個方面來掌控終端資源呢：主要由以下方面組成

1. 產品定位
2. 團隊定位
3. 區(qū)域資源定位
4. 管理模式設計
5. 薪酬績效設計
6. 上下游資源的匹配
7. 政策和政府關系的對接
8. 節(jié)奏的把控
9. 資源投入的管理
10. 具體實操的設計和管理。

北大縱橫醫(yī)藥醫(yī)療團隊是最專業(yè)的醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢實戰(zhàn)型團隊，優(yōu)勢業(yè)務包括戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、銷售管理、產品策劃，組織人力、營銷托管。