前言：

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構供應鏈管理成的物流網(wǎng)絡。同一企業(yè)可能構成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

1.長期定位。運作良好的供應鏈從整體上提高單個公司和供應鏈的長期績效。對長期績效的強調表明供應鏈應該與供應商，顧客，中介，和服務性企業(yè)等不同的參加者采取長期而不是短期合作。重要的是，長期定位更看重關系型交換，而短期交換傾向于交易型交換。

2.跨組織溝通的增強。因為供應鏈依靠大量的實時信息，因此信息能夠在組織間無縫的傳遞非常必要。

3.杠桿技術。可以說杠桿技術是對供應鏈產生影響的變化的中心，計算能力和互聯(lián)網(wǎng)這兩個主要因素促成了大部分的變化。

4.庫存控制。供應鏈管理的另一個特征包括庫存控制范疇下的各種活動。在供應鏈中庫存控制的一個方面是從間斷模式轉變?yōu)檫B續(xù)流。

5.顧客權力，不斷增加的顧客權力對供應鏈的設計和管理有重要的影響。因為顧客需要和期望相對迅速，供應鏈應該快速和敏捷，而不是緩慢和僵化。

6.組織間協(xié)作。因為供應鏈管理的一個主要目標是從整體上優(yōu)化供應鏈的績效，而不是優(yōu)化單個企業(yè)的績效，因此供應鏈的參加者之間的協(xié)作非常重要。

企業(yè)界對供應鏈的關注在持續(xù)升溫。不管是電腦產品，還是快速流轉品，甚至食品連鎖店的供應鏈都成為業(yè)界研究的對象，大家逐步認識到供應鏈管理不再是簡單的計劃、生產和物流配送，而是能確實給企業(yè)帶來巨大收益的競爭利器。于是，大家似乎都在一夜之間從原來的品牌運作、廣告戰(zhàn)中醒悟過來，轉而致力于供應鏈的整合之中。

著名供應鏈管理專家譚小芳老師認為，這是市場競爭的必然，也是企業(yè)精細化管理的必然，畢竟企業(yè)的生存和發(fā)展是要利潤支持的，而利潤來自于對收入和費用的管理和控制，來自于對客戶需求的真實地、持續(xù)地把握以及對自身提供產品和服務能力的管理。

“戰(zhàn)略為先”，企業(yè)對供應鏈的整合應該進行哪些方面的戰(zhàn)略層面的考慮呢？從表面上看，大家首先看到是節(jié)省成本，包括實際運作的成本，原材料成本和時間成本，但是從本質上，我認為，客戶依然是我們要最先考慮的因素，客戶的需要，客戶的價值是設計供應鏈戰(zhàn)略的出發(fā)點。

當然，其他相關的產業(yè)也可以參考這些理念，來推動公司運作體系的改變。在供應鏈的打造上，沃爾瑪從上世紀80年代初，便采用全電子化的快速供應QR這一現(xiàn)代化供應鏈管理模式，QR模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)信息保密做法，將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。

結果是，沃爾瑪可以通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷售時點信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應方，供應方可以及時了解沃爾瑪?shù)匿N售狀況、把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃。沃爾瑪可以很好的進貨準備，還可以知道店內需求信息，而供應方也可以減少企業(yè)的庫存，同時為沃爾瑪節(jié)省庫存空間。

這樣的模式如何運用到傳統(tǒng)企業(yè)身上呢？這考驗的是企業(yè)在網(wǎng)絡上的反應速度。具體到供應鏈的管理上，就意味著對企業(yè)的采購、生產、倉儲、物流、管理等各個環(huán)節(jié)都必須是由網(wǎng)絡訂單驅動的。一套產品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。而且，在訂單上顯示的為差異較大的產品、總體下單數(shù)量巨大的時候，這要的流程就顯得更加緊張。電子商務這種特殊性決定了傳統(tǒng)企業(yè)要采取的獨特的供應鏈管理機制。

國內權威供應鏈管理專家譚小芳老師認為，通過類似于沃爾瑪?shù)倪M出貨管理，傳統(tǒng)企業(yè)可實現(xiàn)線上、線下產品的有序經營。然而，沃爾瑪?shù)墓溎Ｊ綇椭频絺鹘y(tǒng)企業(yè)身上，還需要為她量體裁衣。從網(wǎng)絡購物發(fā)展來看，企業(yè)競爭越來越激烈，網(wǎng)絡上需要比拼的除了產品的陳列、價格的優(yōu)惠、店面的創(chuàng)意外，更重要的是看企業(yè)背后整個價值鏈條是否順暢，包括訂單的精準化管理、采購物流的低成本運作、庫存量盡可能的減小等。因為，后者是為企業(yè)贏取利益空間的根本。

任何戰(zhàn)略都不是一成不變的。影響運營戰(zhàn)略改變的一個關鍵因素是產品的生命周期。在產品需求的成長期，采用按庫存生產能夠迅速地提升市場占有率，同時成本的控制也比較容易；當產品進入成熟期以后，按訂單生產能夠降低庫存風險，適合于企業(yè)在特定的市場中攻城略地。

另一個關鍵因素是產品品種。理論上講，80％的產品銷售量來自于20％的客戶訂單量，企業(yè)應該按此來確定如何以供應鏈的組合滿足客戶訂單的需求。在實戰(zhàn)中，如何確定哪些產品要按單生產，哪些產品要按計劃生產卻是一個難點。我們有必要用客戶價值的理念對此進行分析。拿電腦來說，需求量大且穩(wěn)定的自然是要按計劃生產，需求量小的或許要用按訂單定制的方式。

然而，客戶對價值的體驗卻需要有多樣化的選擇，而產品選擇的多樣化，使得預測顧客對于某種具體規(guī)格的產品的需求量變得很困難，從而迫使分銷商保持大量的多樣化的庫存。在市場競爭如此激烈，價格戰(zhàn)風起云涌的當下，大量的庫存意味著死亡。因此，我們必須在對客戶價值進行重新的認識。

現(xiàn)在制造業(yè)和商業(yè)之間的關系往往只停留在買賣關系上，彼此合作都不能做到彼此信任。廠家一方面希望商家賣得多，但另一方面又擔心商家賣得太多，使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過供應鏈來節(jié)約成本、創(chuàng)造新價值。因此，制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互信任，才能夠降低協(xié)調成本，減少沉沒成本出現(xiàn)的概率，從而提高供應鏈的資源合成能力，使得合作具有更高的生產率。

零售商不應該從渠道伙伴身上獲取利潤，而應通過供應鏈管理獲取利潤，零售商不應該把渠道伙伴作為競爭對象，與渠道成員的有效合作是未來零售企業(yè)取得成功的重要因素。零售商應借助自己和終端消費者最接近的優(yōu)勢，與供應商建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過相互協(xié)調合作實現(xiàn)以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現(xiàn)雙方的利益最大化。

供應鏈管理是物流管理的新戰(zhàn)略。供應鏈管理在運作方面關注傳統(tǒng)的物流運作任務，如加速供應鏈庫存的流動，與貿易伙伴一起優(yōu)化內部職能，并提供一種在整個供應鏈上持續(xù)降低成本以提高生產率的機制。然而供應鏈管理的關鍵要素在于它的戰(zhàn)略方面。供應鏈管理擴展企業(yè)的外部定位和網(wǎng)絡能力，將使公司構造成一個變革性渠道聯(lián)盟，以尋求在產品和服務方面的重大突破。

總之，譚小芳老師認為，供應鏈管理的產生有著一定的經濟學和管理學動因。它與物流管理、戰(zhàn)略管理、營銷管理與業(yè)務流程重組等有著十分密切的內在聯(lián)系。供應鏈管理的產生是許多管理學的思想和方法相互滲透、相互融合的結果。但供應鏈管理絕不是這些管理學的內容的疊加，它需要從一個全新的角度考察和理解。