近20年來，我在操盤多家大型制藥企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提煉出靶向營銷理論，它的核心是以最專業(yè)的方式（細(xì)分產(chǎn)品線），經(jīng)過最少的環(huán)節(jié)（組織架構(gòu)扁平化），使?fàn)I銷人員以最大的激情（考核倒逼機(jī)制）、最大范圍（密集經(jīng)營）地將產(chǎn)品銷售到終端客戶（靶點(diǎn)），實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張、廣種薄收、東方不亮西方亮?！　?/p>

細(xì)分產(chǎn)品線　　

所謂“細(xì)分產(chǎn)品線”即將處于不同生命周期、不同治療領(lǐng)域和不同競爭程度的產(chǎn)品按其不同經(jīng)營模式分別由不同的專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)經(jīng)營。

比如可將投放市場不久、同類產(chǎn)品批文較少（如5個(gè)之內(nèi)）、操作空間較大的品種（如頭孢替安粉針）按“新藥”模式經(jīng)營，即自建隊(duì)伍精耕細(xì)作，占領(lǐng)中高端醫(yī)院，獲取相應(yīng)的利潤，組建并鍛煉營銷團(tuán)隊(duì)；將投放市場已有一段時(shí)間、有一定數(shù)量的同類產(chǎn)品、但還有一定操作空間的品種即“半新藥”（如頭孢地嗪粉針）進(jìn)行全國招商，在有限的時(shí)間（產(chǎn)品生命周期）內(nèi)，充分借用別人成熟的渠道，迅速進(jìn)入中高端醫(yī)院；投放市場時(shí)間很長、競爭產(chǎn)品很多、已無操作空間的品種（如頭孢曲松鈉粉針），按“普藥”運(yùn)作模式經(jīng)營，即合理布局一、二、三級(jí)立體客戶網(wǎng)絡(luò)，輔以調(diào)撥、分銷和終端促銷等方式，憑借公司品牌的知名度和美譽(yù)度、產(chǎn)品的質(zhì)量和成本以及完善的售后服務(wù)等優(yōu)勢迅速占領(lǐng)第三終端市場以擴(kuò)大銷量。

國內(nèi)很多企業(yè)將新藥、半新藥、普藥交由一支營銷團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，經(jīng)營模式不專業(yè)，造成了產(chǎn)品資源的浪費(fèi)?！　?/p>

組織架構(gòu)扁平化　　

營銷組織架構(gòu)扁平化是將通常的多級(jí)（如營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、醫(yī)藥主管和醫(yī)藥代表等）精簡為三級(jí)（如普藥），取消大區(qū)和主管兩個(gè)層級(jí)，由營銷總監(jiān)直接管理辦事處經(jīng)理，辦事處經(jīng)理直接管理醫(yī)藥代表。將類似超期回款罰息、退換貨處罰、市場開發(fā)、終端促銷等盡量歸納成統(tǒng)一的銷售政策，交由公司總部財(cái)務(wù)部、管理部、市場部和客戶服務(wù)部等后勤管理部門統(tǒng)一照章辦理，減少特批和內(nèi)耗，加快各個(gè)環(huán)節(jié)的流速，提高工作效率。

在籌建初期，一個(gè)營銷總監(jiān)管理五、六個(gè)人很累，因?yàn)楣緞偦I建，市場部、管理部和客戶服務(wù)部尚未建立，營銷總監(jiān)既無助手、又無制度可依賴，凡事都要憑經(jīng)驗(yàn)和一線討論制定，如果每個(gè)人每天給總監(jiān)打3個(gè)電話，每個(gè)電話20分鐘，這五、六個(gè)人的電話就會(huì)占用營銷總監(jiān)6個(gè)小時(shí)的時(shí)間。

公司運(yùn)作一段時(shí)間后，各項(xiàng)制度和總部服務(wù)部門均已完善，原來由營銷總監(jiān)親自處理的眾多個(gè)案均可交由總部照章辦理，營銷總監(jiān)僅僅處理制度未包含的個(gè)性及應(yīng)急事件，工作效率及管理的人數(shù)都大大提高。假如每個(gè)人每周僅向營銷總監(jiān)打3次電話，每次僅為5分鐘，營銷總監(jiān)每天仍保持6小時(shí)的通話時(shí)間，管理的人數(shù)將提高為120人?！　?/p>

密集經(jīng)營　　

密集經(jīng)營是參照我國在經(jīng)濟(jì)管理中的直管市思想，在所有省會(huì)城市、副省級(jí)城市、各省的區(qū)域中心城市和百強(qiáng)縣的前10個(gè)縣均派駐銷售人員，以最大限度地增加市場覆蓋率和利潤核算點(diǎn)。當(dāng)然，規(guī)模較小的企業(yè)不一定要如此密集，但在其優(yōu)勢區(qū)域的經(jīng)營仍可由地級(jí)市延伸到縣。

我們的低成本擴(kuò)張是集中企業(yè)資源服務(wù)于客戶銷售核心業(yè)務(wù)，盡量減少內(nèi)部成本支出，如辦事處固定設(shè)施（車輛、復(fù)印機(jī)、豪華辦公桌椅等）的投入和銷售人員的固定支出，改以較高提成吸引外界營銷精英加盟，減少公司負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)快速銷售。

在搭建營銷網(wǎng)絡(luò)初期，甚至可取消給辦事處配備的車輛、豪華辦公設(shè)備和高檔寫字樓等配備，而是在大的醫(yī)藥商業(yè)（普藥公司）和大醫(yī)院（新藥公司）附近設(shè)點(diǎn)，最好租用醫(yī)藥公司的辦公室或民房辦公，僅配備電話、傳真等簡單的設(shè)備，使辦事處很快自負(fù)盈虧，憑銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)發(fā)展?！　?/p>

考核倒逼　　

營銷需要最大限度地調(diào)動(dòng)每一個(gè)業(yè)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性。考核倒逼就是在嚴(yán)格預(yù)算、嚴(yán)格考核、合理分配指標(biāo)的前提下，在給銷售人員總薪酬不變的前提下，盡量降低固定支出，相應(yīng)提高提成比例，減少了過程管理，提高了結(jié)果導(dǎo)向和銷售人員的積極性和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，促進(jìn)銷量上升。

比如大區(qū)經(jīng)理的底薪為6500元（3000元由總部打分考核，3500元為固定工資），結(jié)果業(yè)務(wù)員為了3000元的總部考核拿到高分而向總部人員獻(xiàn)媚，弱化了對(duì)客戶的維護(hù)和公關(guān)。如果將大區(qū)經(jīng)理的底薪降到2000元且不考核，余下的4500元底薪和指標(biāo)掛鉤變成提成系數(shù)，大區(qū)經(jīng)理就會(huì)把精力放在對(duì)客戶的維護(hù)和公關(guān)上，整體銷售將明顯改善。