醫(yī)療改革基本不成功，這是政府對屢試屢敗的醫(yī)療改革所做出的無奈承認。中國醫(yī)療改革路向何方？不少人為此絞盡腦汁而苦苦探索。今年兩會間，因“高州模式”的出現(xiàn)而獲得廣泛的社會關注，還引發(fā)出新醫(yī)改案例的大討論：這個在經(jīng)濟學家郎咸平教授眼中“一不小心搞成功”的高州模式，是否符合有效管理的醫(yī)改方向？它可以繼續(xù)走下去嗎？是否可以復制？ 

何謂高州模式？簡言之，高州模式指的是地處偏遠的縣級二甲醫(yī)院，在沒有財政撥款的情況下，以一流服務、低廉價格、特色技術，創(chuàng)出一條平價醫(yī)院、百姓醫(yī)院的路子；在贏得了患者、效益、品牌的同時，也贏得了社會廣泛的認可和贊譽。在新醫(yī)改艱難的探索中，高州模式無疑為新醫(yī)改提供了很好的個案，如果能夠通過對高州模式的管理學新解讀，探索出高州模式的價值與意義，乃是筆者的本意。

正確定位與目標選擇：乃是高州模式的精髓

中國醫(yī)改從1985正式啟動，基本思路是模仿國企改革，基本做法是“只給政策不給錢”，核心內(nèi)容是“放權讓利，擴大醫(yī)院自主權，放開搞活，提高醫(yī)院的效率和效益”； 1992年衛(wèi)生部要求各個醫(yī)院“建設靠國家，吃飯靠自家”；2000年醫(yī)院開始了轟轟烈烈的產(chǎn)權改革；21世紀后看病難、看病貴問題突出，于是注重保持公共衛(wèi)生的公益性就提到議事日程。

可見，在改革開放以來，中國醫(yī)院都經(jīng)歷了由福利型醫(yī)院向贏利型醫(yī)院的轉(zhuǎn)型，而新醫(yī)改則將在公益性方面做出更多的嘗試。面對醫(yī)療改革的大背景以及政府撥款政策的變化，醫(yī)院確實要考慮重新定位問題，對原定目標要進行適當調(diào)整，這些工作將是醫(yī)院適應變革環(huán)境的關鍵所在。

從公元369年世界上建造第一座醫(yī)院開始，一直到12世紀以后“醫(yī)院”一詞得到普遍使用，作為極富創(chuàng)意的人道主義的地方，醫(yī)院獲得了世界肯定。高州醫(yī)院在中國醫(yī)療改革屢屢偏離軌道的情況下，主動將醫(yī)院定位為平民醫(yī)院、百姓醫(yī)院，這不僅使人道精神得到回復，而且也使醫(yī)院贏得了百姓的口碑和四方的好評，從而為改革陷入死寂的中國醫(yī)改闖出了一道亮麗的風光。

高州醫(yī)院回歸到正確理念，醫(yī)院要實現(xiàn)人道主義精神，不能成為賺錢的單位。正確定位，不僅突破了市場和利益導向下的誤區(qū)，突破了GDP思維模式的束縛；還讓“患者不滿意，醫(yī)院不滿意，政府不滿意”， “看病難、看病貴”，“因病致貧、因病返貧”等現(xiàn)象化為烏有。目標清晰，不僅使這個名不見經(jīng)傳的縣級醫(yī)院能夠緊扣中心，去設定制度和展開工作，從而排除了只抓盈利的雜念；還讓他們的工作能在正確軌道中運行，并產(chǎn)生了轟動的效應。

高州醫(yī)院自己定位為平民醫(yī)院，也被病人家屬稱為百姓醫(yī)院，這十分難得。在十分緊張的醫(yī)患關系中，我們看到了可貴的善意和深刻的理解，也是當今十分難得的醫(yī)患關系，更是一種值得倡導的關系。人文關懷的理念帶來改革的精神，正確的定位促使醫(yī)院回歸到患者滿意的方向，清晰的目標則為醫(yī)院帶來了管理的實效。

抓大放小與不放過細節(jié)：乃是高州模式的抓手

高州模式中，無論是自覺運用還是暗合管理學理論，無論是運用領導魅力還是通過制度管人，我們都從一系列管理活動中，感受到了高州醫(yī)院掌門人關心百姓的情懷和為病人著想的善意，體會到了他抓住時機推行平民醫(yī)院措施的做法，也看到抓大放小的領導魄力和狠抓落實的實戰(zhàn)管理作風。

抓大放小是領導者要遵循的原則，不放過細節(jié)是管理者要遵循的原則，當同時兼顧兩者角色的人來說，則要根據(jù)角色的扮演而選擇要遵循的不同的原則。

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在抓大放小方面，領導者注重醫(yī)院變革的大局，注重選調(diào)醫(yī)生集體進修學習，注重從利潤中劃撥款項調(diào)動醫(yī)生的積極性，注重用制度管人。比如在人力資源的培養(yǎng)上，經(jīng)常采用送出去、請進來的方法，培養(yǎng)超過60人，投入資金每年都過200萬元。比如在利潤回扣很高的藥品采購環(huán)節(jié)上，領導者摒棄了慣常的方式而選用了“陽光采購”法。每次采購都會成立臨時采購小組，領導成員概不參加，采購專家臨時隨機抽調(diào)，入組后收掉手機，集中工作，不再與外界聯(lián)絡，完成任務后立即解散。從而割斷了醫(yī)藥之間的 “幕后交易”。虛高的藥價降了，收費也就隨之降下來了。 

領導者不參與采購小組，其好處在于：一是符合領導者“抓大放小”的原則，符合領導科學中的黑箱原理；二是信任下屬、讓下屬參與到醫(yī)院重大事件的處理上，調(diào)動了下屬的積極性，形成并強化了團隊精神；三是從制度上構筑了一道反腐倡廉的防線。如何做好則留給職能部門和下屬，由他們發(fā)揮積極性能動性去搞好工作。

在“不放過細節(jié)”方面，醫(yī)院做了很多具體的事情，讓管理落到實處。比如為了省錢，高州市人民醫(yī)院幾乎“摳”到極致，對一切運營成本，均要精打細算；對救護車的油量，都要細致檢查。對防范性措施“三道高壓線”和“三不準”，不僅公布于媒體，并將條例做成銅牌立于每個病區(qū)的通道。如對“紅包”處理上，則采用“退肉留皮”方法，以保證病人放心安心。為

減輕病人就醫(yī)成本，醫(yī)院制定了相關的制度，嚴把檢查關、用藥關、收費關，醫(yī)院與醫(yī)生簽訂責任書，要求醫(yī)生為病人用藥時必須寫明理由，并且在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，能用簡單藥就不用復雜藥，能用便宜藥就不用昂貴藥，能用國產(chǎn)藥就不用進口藥。并且把相關規(guī)定和科室考核掛鉤，比如規(guī)定臨床科室藥物收入比例不得超過科室總收入的35%，門診處方硬性規(guī)定不超過80元等。高州醫(yī)院有一整套完整、詳細的管理規(guī)定、制度和機制，執(zhí)行上也毫不含糊，院方專家組每天隨機到各科室抽查；每周院長帶隊進行全院性大查房；每月召開一次全院性醫(yī)療質(zhì)量點評督查會。

細節(jié)是醫(yī)院管理本質(zhì)和醫(yī)療技術水平的最好體現(xiàn)，大禮不辭小讓，注重細節(jié)管理，杜絕大而化之，防止管理的政治化傾向，將是醫(yī)院管理取得成功的條件。

三方滿意與社會效益：乃高州模式的持續(xù)方向

顧客滿意，顧客永遠是對的，得理也要讓人，這些現(xiàn)代服務理念在高州醫(yī)院都可以看到痕跡；而讓內(nèi)部員工滿意，這也是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的真正動力。高州醫(yī)院找到撬動內(nèi)部顧客（簡稱醫(yī)生）的杠桿，讓醫(yī)生滿意：物質(zhì)上獲得與風險勞動相關的高報酬，不必為開大處方讓群眾責罵從而失去尊嚴；技術上獲得學習先進的通道；精神上獲得尊敬與職業(yè)認同感和使命感。高州醫(yī)院也找到了留住、吸引病人的根本原因，讓病人滿意：低價收費、一流服務、星級技術。讓政府滿意：政府沒有投入資金，卻能獲得公共衛(wèi)生，提供公共產(chǎn)品和服務的收益。

當這三者關系處于平衡和諧的時候，高州醫(yī)院才會有可持續(xù)性發(fā)展的動力；當醫(yī)院的經(jīng)濟效益、社會效益平衡時，高州醫(yī)院才會有可持續(xù)發(fā)展的可能；當醫(yī)院在技術、制度、精神和諧一致時，高州醫(yī)院才會有可持續(xù)發(fā)展的機會。

值得建議的是：一、高州醫(yī)院的改革來自于實踐，如果能將感性的實踐上升為理論的原則時，高州模式就可以獲得可持續(xù)性和復制性的可能，這方面還需要做大量的收集整理、分析總結的工作；二、高州的領導魅力屬于領導個性和領導藝術的范疇，而藝術與科學往往是孿生兄弟，需要從鮮活的個性背后，找到屬于管理科學的智慧；三、醫(yī)院領導親自審查醫(yī)院用車量、親自向社會公眾公布電話，日接100-200個電話，為表達信息公開、公平行醫(yī)，這是一種對壟斷行業(yè)和資源的突破，精神實在可嘉，但是否具有可持續(xù)性呢？四、醫(yī)生護士手機24小時打開全方位接受社會監(jiān)督，他們是否能夠或應該承受來自社會的職業(yè)壓力？四、高州模式的不可復制論者，擔心的是，如果以高州模式為榜樣，會不會忽略體制上改革的問題？從宏觀上講，體制上的理順是中國醫(yī)改的關鍵問題；從微觀上講，管理上的創(chuàng)新與改進才是支撐醫(yī)院前行的生命力。兩者并行才是中國醫(yī)改走向良性的兩個必備條件。

高州模式是一種制度內(nèi)的追求和探索，是一種管理上的嘗試與創(chuàng)新，它體現(xiàn)出“要克服一切困難，攻克醫(yī)改這個世界性的難題”的精神，它嘗試著 “要解決好老百姓看病貴、看病難的問題” （ 溫家寶在2010年政府工作報告中說）。因此，無論人們對高州模式贊譽或是質(zhì)疑，無論人們對高州模式報以可持續(xù)與可復制的疑問，我們都會對高州醫(yī)院投以贊許與尊敬的目光，正是他們堅定而又樸實的行為，才有了平民醫(yī)院的稱號和人道主義的回歸。在中國的土地上，我們需要更多的高州人和高州精神！