前言： 

 成長中的中國企業(yè)家，已經(jīng)清楚地認識到：在國內(nèi)市場面臨的問題，實際上是國際競爭的問題；國內(nèi)企業(yè)成長的問題，就是突破狹隘市場、國際化的問題！而WTO大大地加快這一進程的到來。一些海外營銷的先行者，已經(jīng)在海外營銷方面已經(jīng)積累了經(jīng)驗；國內(nèi)企業(yè)通過營銷思路的創(chuàng)新，摸索出不同的適合中國企業(yè)實際的海外營銷策略。 

 牢記“銷售獲利是營銷的本質(zhì)”，牢記一切圍繞消費者出發(fā)的“以人為本”，不斷給予消費者最充裕的購買理由，讓產(chǎn)品的使用舒適性成為核心賣點，這才能擁有國際化營銷攻堅戰(zhàn)中無堅不摧的利器和制勝的法寶，也惟有如此，營銷國際化的成功、海外盈利的實現(xiàn)才能變成一個時間概念上朝與夕的簡單問題。 

 在2000年，黨中央就確立實施“走出去”戰(zhàn)略，堅持“引進來”和“走出去”戰(zhàn)略同時并舉、相互促進。2001年，實施“走出去”戰(zhàn)略作為一條重要建議被寫入《“十五”計劃綱要》；黨的十六大報告再次指出，實施“走出去”戰(zhàn)略是對外開放新階段的重大舉措。同時，中國國內(nèi)領(lǐng)頭企業(yè)意識到：要進一步成長就必須走向國際化。一些海外營銷的先行者，也已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗，摸索出適合各自企業(yè)的海外營銷策略......比如，海爾集團董事局主席張瑞敏說的很有體會，很有見地。他認為要分為三步走：一是初步“走出去”，二是真正“走進去”，三是攻堅“走上去”。 

 國內(nèi)權(quán)威的海外營銷研究專家譚小芳老師表示，國際金融危機下，中國的對外直接投資適逢其時、異軍突起，獲得快速發(fā)展。據(jù)渣打銀行估計，今年中國對外直接投資累計將達1500億美元至1800億美元，而同期吸引的外國直接投資約為800億至1000億美元。中國的對外投資已從初級階段進入快速期，中國在世界經(jīng)濟中扮演的角色，將發(fā)生從“產(chǎn)品生產(chǎn)者”向“資本輸出者”的歷史性轉(zhuǎn)變。 

 美國、歐洲、日本三大經(jīng)濟體增長同時放緩，是20世紀90年代初期以來的首次，其對世界經(jīng)濟的影響大大超過亞洲金融危機。而中國經(jīng)濟，反其道而行之，成為全球經(jīng)濟亮點。在如此反差的背景下，一方面，在國際市場上，眾多品牌展開了更為慘烈的廝殺，并直接導(dǎo)致了國際競爭市場的變化，這一點從不同行業(yè)國際市場的兼并重組上可見一斑，隨著競爭的加劇，可以預(yù)見，國際品牌在中國市場的推廣將更深入。另一方面，對于國內(nèi)眾多競爭充分的行業(yè)而言，如家電、手機等，企業(yè)利潤不斷攤薄，部分產(chǎn)品更是出現(xiàn)了產(chǎn)品過剩的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁缺乏，國內(nèi)企業(yè)迫切希望尋求業(yè)績快速增長的管道，在這種背景下，海外市場無疑對國內(nèi)企業(yè)極具誘惑力。 

 那么，國內(nèi)企業(yè)“走出去”的步伐為何在加快？金融危機導(dǎo)致發(fā)達國家跨國公司融資困難和盈利下降，紛紛收縮甚至撤回海外投資，客觀上為我國企業(yè)“走出去”擴大對外投資騰出了空間，一方面，我國位居劣勢的研發(fā)、資源、能源、零部件等上游生產(chǎn)活動，終極產(chǎn)品的物流、批發(fā)、零售等下游市場活動，往往發(fā)生在境外，而為了保證供應(yīng)鏈和市場的穩(wěn)定，避免外部要素發(fā)生意外給整個生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來的不確定性，中國企業(yè)便產(chǎn)生了向境外上游生產(chǎn)活動和下游市場活動領(lǐng)域進行投資的戰(zhàn)略需求。另一方面，許多國家當前嚴重缺乏資金，形成對外來資本的深度需求，眾多企業(yè)紛紛到中國尋找買家，而且出價均處于歷史較低水平。這樣就給中國企業(yè)去海外投資收購帶來機會――有可能以較低的成本購買到外國的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。 

 但我們必須正視這樣的現(xiàn)實——國內(nèi)產(chǎn)品的外銷多為訂貨，還談不上海外營銷。只有中國企業(yè)自主選擇進入海外市場，在海外已經(jīng)建立了組織架構(gòu)，建立自己的渠道，并打出自己的品牌，才能算是真正的營銷。從這個意義上來說，中國只有少數(shù)行業(yè)的少數(shù)企業(yè)，比如：家電業(yè)的海爾、TCL，電信業(yè)的中興、華為等，還算有點概念。所以說，中國企業(yè)的海外營銷才剛剛破題——也正因如此，海外營銷巨大的想象空間才那么地誘人，引無數(shù)英雄竟折腰！ 

 成長中的中國企業(yè)家，已經(jīng)清楚地認識到：在國內(nèi)市場面臨的問題，實際上是國際競爭的問題；國內(nèi)企業(yè)成長的問題，就是突破狹隘市場、國際化的問題！而WTO大大地加快這一進程的到來。一些海外營銷的先行者，已經(jīng)在海外營銷方面已經(jīng)積累了經(jīng)驗；國內(nèi)企業(yè)通過營銷思路的創(chuàng)新，摸索出不同的適合中國企業(yè)實際的海外營銷策略，著名海外營銷專家譚小芳老師試將國內(nèi)企業(yè)的海外營銷策略歸納為三種： 

 1、產(chǎn)品導(dǎo)向策略 

 曾經(jīng)有大量的企業(yè)采用這種策略，如皮鞋、皮包、玩具等，當時對此類出口型企業(yè)的說法，是將這些企業(yè)歸為“勞動密集型企業(yè)”，認為其展開海外營銷的策略就是利用國內(nèi)廉價的勞動力，以低價格作為取勝的秘訣。而隨著市場的發(fā)展，這種說法無疑落伍了。 

 東莞模式對全球IT產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的巨大影響，證明我們在資本密集型、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)中也具有比較優(yōu)勢；家電等行業(yè)，也讓我們認識到，國內(nèi)企業(yè)展開海外營銷并不是僅僅依靠廉價勞動力；而格蘭仕海外營銷的巨大成功，又進一步教育了我們，原來海外營銷的成本優(yōu)勢，不一定依靠某一生產(chǎn)要素（比如勞動力廉價）取得，甚至可以通過調(diào)節(jié)整個供應(yīng)鏈和全球銷售體系來獲得。 

 一直以來，格蘭仕在低成本擴張的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，不過分強調(diào)品牌，這個時候過分強調(diào)品牌反而影響其海外擴張戰(zhàn)略的展開。自1995年8月份第一次榮登微波爐銷售榜首，從1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據(jù)了微波爐市場的大半江山；在國際市場，格蘭仕已經(jīng)成為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，全球市場占有率近35%，海外營銷取得戰(zhàn)略階段性成功。 

 格蘭仕制勝的法寶就在于規(guī)模優(yōu)勢獲得價格優(yōu)勢，其成本領(lǐng)先的海外戰(zhàn)略，將復(fù)雜的海外營銷問題簡單化。其企業(yè)架構(gòu)的設(shè)置，同樣以銷售部門為主，公司的銷售部占有重要的地位；這一做法與眾多國際品牌以市場部為中心的做法是不同的。奉行“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，無疑會對品牌建設(shè)投入不足。這種情況直接導(dǎo)致包括“格蘭仕”類的品牌，缺乏鮮明品牌個性和具體品牌形象，無法成為國際市場上叱咤風云的強勢品牌。 

 更危險的是，經(jīng)歷了一系列價格戰(zhàn)的品牌，其忠誠度難以提高，因為維系品牌和消費者關(guān)系的僅僅是價格。在對價格問題的討論中，筆者在多家企業(yè)的海外營銷課堂上也提到了“價格是把雙刃劍”這一觀點。海外市場理應(yīng)獲得豐厚的利潤，但由于“格蘭仕模式”把大部分的利潤轉(zhuǎn)到國外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕能得到的只有一份微薄的加工費用，這種策略導(dǎo)致“品牌利潤”的缺失，形成了一個惡性的循環(huán)，邊際利潤不斷下降。 

 很多中國的企業(yè)對這樣的策略可能都很熟悉，但都能用到爐火純青了嗎？讓我們來看個例子：索尼在進入美國市場之前，就先派出設(shè)計人員、工程師以及其他人員組成的專家組到美國考察，研究如何設(shè)計其產(chǎn)品以適應(yīng)美國消費者的愛好。然后，招聘美國工業(yè)專家、顧問和經(jīng)理等人員，幫助索尼分析如何進入市場，當時他們用低于市場的價格來吸引用戶，當用戶占有量達到一定份額后，開始逐步回升價格。這種策略就是采用較低的進入市場價格，以便取得一部分市場并進一步達到長期控制該市場。中國企業(yè)的思路很大程度上就是刺刀一路拼到地，結(jié)果殺的血本無歸，價格策略的使用特別要做好調(diào)查工作，不要盲目的去做。 

 2、品牌導(dǎo)向型策略 

 此策略以品牌作為企業(yè)擴張的先導(dǎo)，首先是品牌推廣，然后是產(chǎn)品推廣。海外擴張，既是公司擴張，也是品牌擴張。海爾海外擴張戰(zhàn)略，就是以品牌為導(dǎo)向的發(fā)展。海爾品牌國際化發(fā)展的秘密，在于“堅持品牌理念，挖掘品牌價值”。進入國際市場之初，海爾就提出所有產(chǎn)品打“海爾”品牌，企業(yè)的品牌意識遠高于當時的其他國內(nèi)企業(yè)。而當時的其他廠商，只想賣產(chǎn)品，掛不掛品牌無所謂，仍然是產(chǎn)品導(dǎo)向，銷售為主。 

 為了推進海爾品牌國際化的工程，公司進一步為這個世界級的品牌，創(chuàng)造了世界級的舞臺。在渠道上，海爾以國際品牌銷售體系作為突破重點，打入零售巨頭沃爾瑪，在全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾產(chǎn)品，走進主流市場。同時，為推廣其品牌，海爾在美國發(fā)布廣告，將海爾最新的DVD同邁克爾·喬丹的影片一起在電視上播放；此外，海爾耗資1400萬美元，從匯豐銀行手中買下有77年歷史的紐約市標志性建筑物，為海爾品牌在美國樹立了最大的宣傳窗口。 

 中國企業(yè)應(yīng)該明白：沒有品牌的生活將是乞求化的生活，將是終生不穩(wěn)定的生活。譚小芳老師認為，品牌國際化不該是后來的家庭作業(yè)，它應(yīng)該從一上學的時候就開始了。在現(xiàn)代的商業(yè)游戲中，終端品牌的擁有者掌握著最終的商業(yè)資源配置的話語權(quán)，但目前的情況是：國內(nèi)企業(yè)的品牌意識和品牌打造的能力明顯不足。 

 比如：中國某公司的銷售對象是大型國際企業(yè)。該公司經(jīng)常做行業(yè)活動的主要贊助商，希望通過這種方式創(chuàng)造品牌知名度。無奈其主題發(fā)言效果不佳，未能讓聽眾產(chǎn)生共鳴，且因過度夸大公司能力，最終給顧客的印象與其初衷背道而馳。還有個例子，中國某大公司在歐洲印發(fā)了平面廣告，可是由中方提供的翻譯材料非常蹩腳，且只留了一個中國的電話號碼。令人可氣的是，按這個號碼打過去，電話接聽者還只會說中文。雖然這家公司了解情況后迅速采取行動，但第一印象已難以消除。 

 如何為品牌尋求國際化管道？眾多的國內(nèi)企業(yè)紛紛開始嘗試，2003年年中聯(lián)想正式明確了進軍海外的戰(zhàn)略，它要在2010年把自己做成銷售額達到100億美元的公司；下一步，聯(lián)想集團以8000萬美元贊助奧運，成為TOP全球贊助商。通過贊助奧運，大幅度提升聯(lián)想品牌。聯(lián)想的這一方法與三星借勢奧運同出一輒，20世紀80年代初，三星在韓國只算是個二類角色，通過1986年漢城亞運會的宣傳及此后奧運贊助，至2002年，三星品牌價值已經(jīng)達到83億美元，躍居34位。 

 無論是大舉進行品牌建設(shè)，還是高額的奧運贊助，都需要大量的資金投入作為支撐，海爾經(jīng)歷過一段“以國內(nèi)市場養(yǎng)海外市場”的日子，才積累出今天國際化的海爾品牌，同時，品牌投入又是一項長期工程，在品牌經(jīng)營的過程中，這一投入將繼續(xù)下去。而聯(lián)想贊助奧運的費用，同樣僅僅是龐大費用的冰山一角，要想真正提升聯(lián)想品牌，還需要10倍于贊助金額的品牌投入。在1996年亞特蘭大奧運會上，有4家中國企業(yè)進行了贊助，但由于缺乏周密論證與必要的炒作推廣，其品牌推廣效果并不理想。 

 3、海外營銷之中間策略 

 美的實現(xiàn)海外營銷的是第三條道路：先建市場，后建品牌。2002年，美的集團海外營銷收入達到3.3億美元，產(chǎn)品在100多個國家和地區(qū)銷售。譚老師了解到，麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場的收入已經(jīng)占整個集團收入的27%。美的的國際化進程，就是“曲線求品牌”的發(fā)展道路：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。 

 盡管美的一直在不斷地完善海外營銷體系，但是不到國外設(shè)廠，堅持本土化運作。到目前為止，美的在海外市場沒有任何一家工廠。從前幾年幾乎全部貼牌到現(xiàn)在30%左右的自有品牌。美的大部分出口產(chǎn)品都是貼牌生產(chǎn)，自有品牌僅占1/3左右。對此美的公司認為，建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年，中國企業(yè)只能通過為國際品牌打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力。同時，美的在海外市場進行了大量品牌推廣。如在意大利足球甲級聯(lián)賽的賽場上，樹立廣告牌，以推動美的在歐洲市場的影響力。 

 漸進的國際化策略，對企業(yè)自身的要求最高，需要企業(yè)有強大的戰(zhàn)略把控能力，能夠一步步堅定不移地“按既定方針辦”。在我們所接觸的企業(yè)中，不乏一些企業(yè)有長遠戰(zhàn)略，且不論戰(zhàn)略本身是否存在問題，可是能夠真正執(zhí)行的鳳毛麟角。不能責怪國內(nèi)企業(yè)家好高務(wù)遠，戰(zhàn)略“假、大、空”，和國際巨頭相比，他們?nèi)匀徊粔驈姶?；與常青品牌相比，他們?nèi)匀徊粔虺墒?。國?nèi)企業(yè)依然太年輕，國內(nèi)品牌依然發(fā)展中。所以國內(nèi)企業(yè)第三種品牌策略的最大發(fā)展阻礙，不是別人，而是企業(yè)自己！ 

 總之，從2001年中國的“全球化元年”開始，我們已經(jīng)蹣跚著走了十年之遙。在這十年當中，我們擁有了李書福，他的吉利收購了著名的沃爾沃，盡管人們戲謔地稱之為“沃爾吉利誕生記”，但我們畢竟攥緊了一個跨國汽車品牌；我們還擁有了柳傳志，盡管聯(lián)想整合IBM的痛苦絲毫不亞于再造幾個聯(lián)想，但在10年當中的某個日子，我們還是愿意為一場虛榮或是賭博進行狂歡；我們也擁有了李東生，他的TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的曲折艱難，使人們意識到，要從“太差了”(TaiChaLe)變成“今日中國雄獅”(Today‘sChinaLion)是多么艱難……但他們畢竟是英雄。在一個英雄輩出和英雄崇拜的年代里，我們愿意見證他們的光亮，并且愿意在光亮的指引下往前走。因為光亮的存在，我們甚至對未來充滿了很多虛幻的希望，譚小芳老師希望我們的領(lǐng)先企業(yè)的掌門人重視海外營銷，做好海外營銷！