公平 

（1）按勞分配 

有許多人員都是因為企業(yè)所付出的薪金不合理“調動”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會主義制度的分配原則，體現的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過。 

在漢高公司，員工的工資都是依據他的工作表現而定，論功行賞。漢高認為，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據員工工作的具體表現提供各種福利，如員工住宅、膳食補助金、圣誕節(jié)獎金、信用磁卡等等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動員工積極性、留住員工的關鍵。 

（2）企業(yè)利益（利潤）要合理分割 

世界上知名的大公司大都已實行利潤分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數股東的利潤。我國的國企到現在才開始對廠長、經理們進行股票期權激勵，因為太晚的緣故，許多規(guī)?；拿駹I企業(yè)接連失敗。巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。 

聯想集團在一次股權改革時，將中科院送的 35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時期有特殊貢獻的員工，20%以時間為限分配給了1984年以后較早進入公司的員工，45%根據做出貢獻的大小分配給以后有特殊貢獻的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來的發(fā)展，更重要的是，留住了“聯想”的高水平人員。 

人是企業(yè)發(fā)展的源動力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。 

（3）唯才是用 

創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè) 25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。 

松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。松下幸之助發(fā)現了他的才干，認為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經理后，亦頗有松下幸之助遺風。在他當總經理的第二年，松下公司的經營狀況由原來的“守勢”經營迅速變?yōu)榉e極進攻的狀態(tài)。 1983年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。