M藥企產(chǎn)品眾多，一直采取“一攬子工程”，即由一個(gè)部門統(tǒng)一操作。多年來(lái)，營(yíng)銷部門實(shí)行地區(qū)承包制，設(shè)立辦事處，大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，統(tǒng)管新藥、普藥和終端產(chǎn)品。近年來(lái)，隨著醫(yī)藥政策和市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司的產(chǎn)品政策也有相應(yīng)變化，銷售人員要根據(jù)不同政策、不同產(chǎn)品與不同客戶簽訂協(xié)議而疲于應(yīng)對(duì)。因此，M藥企開(kāi)始著手營(yíng)銷變革，舉措類似于打天下的所謂“合久必分，分久必合”。

“分槽養(yǎng)馬”能否養(yǎng)出好馬

4年前，M藥企將營(yíng)銷部門一分為三，成立單獨(dú)的營(yíng)銷公司，即新藥公司、普藥公司和終端公司，獨(dú)立從事?tīng)I(yíng)銷工作，并建立相應(yīng)的服務(wù)部門，這一舉動(dòng)在當(dāng)?shù)匾鹆瞬恍〉霓Z動(dòng)。經(jīng)過(guò)一番折騰，幾個(gè)月后，幾個(gè)部門陸續(xù)獨(dú)立出來(lái)，用M藥企高層的話說(shuō)這叫“分槽養(yǎng)馬”，進(jìn)而可以“賽馬”，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，看哪個(gè)部門能夠在年終拿出讓總公司滿意的答卷。 

“分槽養(yǎng)馬”政策得到了多數(shù)銷售人員的認(rèn)同，在他們看來(lái)，專注于某類產(chǎn)品更能帶動(dòng)積極性，不用費(fèi)心、費(fèi)神地奔波于市場(chǎng)的各個(gè)“犄角旮旯”。比如普藥主要和商業(yè)公司打交道，新藥要尋找好代理，終端市場(chǎng)需要招聘銷售人員，專注更有利于可持續(xù)性營(yíng)銷。

然而，此次變革更像一場(chǎng)人事變動(dòng)。先前一個(gè)營(yíng)銷部門有1個(gè)總經(jīng)理、4個(gè)副經(jīng)理，調(diào)整后，多出2個(gè)副經(jīng)理因不能“從正”又不甘心“為副”，調(diào)任其他部門。M藥企董事長(zhǎng)鼓勵(lì)大家：“我們?yōu)榇蠹忆伜寐?，你開(kāi)什么車不重要，我們看的是誰(shuí)先到終點(diǎn)。”

隨著理論政策的落實(shí)，M藥企在前兩年確實(shí)取得了較好的銷售業(yè)績(jī)，各部門形成了你追我趕的良好風(fēng)氣，但費(fèi)用也直線上升。各部門的營(yíng)銷經(jīng)理開(kāi)始不斷找借口向總公司伸手要錢，每個(gè)部門的情況不一樣，“一刀切”不現(xiàn)實(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)要權(quán)衡各部門的利益及背后的復(fù)雜關(guān)系，再?zèng)Q定批多少錢合適。

銷售人員考慮的是銷售指標(biāo)，對(duì)營(yíng)銷總經(jīng)理并不感冒，認(rèn)為“人家有的是背景，我們有的只是背影”，干好活、多拿錢就是了。然而，申請(qǐng)的費(fèi)用遲遲不到位讓銷售人員有些郁悶，部門之間相互攀比的心理逐漸凸顯。拿終端市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，外聘人員的工資經(jīng)常一拖再拖，積極性大受影響。終端部門的營(yíng)銷總經(jīng)理認(rèn)為，這與自己沒(méi)有與企業(yè)財(cái)務(wù)打好關(guān)系有關(guān)，因此多次向總公司提出意見(jiàn)。 

如何權(quán)衡各部門的利益？M藥企為此進(jìn)行多次研討：究竟是讓各部門獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，還是應(yīng)了江湖中傳言的“分久必合”之說(shuō)？在調(diào)研過(guò)程中，國(guó)家一些醫(yī)藥政策出臺(tái)及大醫(yī)藥環(huán)境發(fā)生變化，M藥企決定順應(yīng)江湖傳說(shuō)——分久必合。 

“圈地運(yùn)動(dòng)”的圈錢風(fēng)波 

正所謂“上山容易下山難”。合并部門的風(fēng)聲一出，銷售人員表示不滿：“企業(yè)這樣想撒網(wǎng)就撒網(wǎng)，想收網(wǎng)就收網(wǎng)，不考慮市場(chǎng)行情，也要顧忌銷售人員的利益沖突吧。”但M藥企還是“收網(wǎng)”了。孰料部門分流容易，合并卻困難重重，“由誰(shuí)擔(dān)任營(yíng)銷總經(jīng)理”的問(wèn)題引發(fā)關(guān)注。M藥企拿出了辦法：匯總幾年來(lái)各部門的銷售業(yè)績(jī)，由表現(xiàn)突出者任職。同時(shí)，分流部門時(shí)產(chǎn)生的多個(gè)副經(jīng)理安置問(wèn)題也頗為頭痛。銷售人員認(rèn)為：“上面如何安排不重要，重要的是，我辛辛苦苦打下的市場(chǎng)不要?jiǎng)印?rdquo;

經(jīng)過(guò)調(diào)整，先前負(fù)責(zé)普藥的營(yíng)銷經(jīng)理?yè)?dān)任了部門合并后的總經(jīng)理。此經(jīng)理大刀闊斧地重新進(jìn)行人事變動(dòng)，而且一變?cè)僮?，原因不僅是銷售人員的問(wèn)題，更多的是復(fù)雜的人事關(guān)系，僅調(diào)整就耗費(fèi)了一個(gè)季度的時(shí)間。雖然業(yè)務(wù)照常做，但人員變動(dòng)頻繁。有銷售人員分析，有些大區(qū)經(jīng)理的任職理由不是有背景，就是硬石頭、沒(méi)人敢惹。

與此同時(shí)，“圈地運(yùn)動(dòng)”悄然興起。為了避免被重新安置到新的市場(chǎng)，一些銷售人員采用疏通關(guān)系等各種手段將自己的地盤圈起來(lái)。別人在市場(chǎng)上打拼，“圈地運(yùn)動(dòng)”者卻在數(shù)錢，不公正待遇必定影響營(yíng)銷業(yè)績(jī)。營(yíng)銷總經(jīng)理對(duì)此卻無(wú)可奈何，他曾在大會(huì)上直言：“此次變革我是臨危受命，涉及一些問(wèn)題需要慢慢過(guò)渡，相信一年后，我們會(huì)有一個(gè)嶄新的營(yíng)銷部門。”

隨著M藥企營(yíng)銷部門逐漸走上正軌，一些遺留下來(lái)的問(wèn)題仍舊懸而未解。“圈地運(yùn)動(dòng)”仍在私下進(jìn)行，遭受不公正待遇的銷售人員陸續(xù)辭職的事件時(shí)有發(fā)生，先前各部門遺留下來(lái)的財(cái)務(wù)問(wèn)題需要慢慢理順。有些員工對(duì)此次變動(dòng)發(fā)牢騷：“何苦來(lái)著？”對(duì)一些副經(jīng)理不務(wù)正業(yè)私下?lián)棋X之事更是堅(jiān)信：“寧可相信世上有鬼，也不能相信經(jīng)理的那張破嘴”。 

撒網(wǎng)也好，收網(wǎng)也罷，M藥企總是存在這樣那樣的問(wèn)題，好在企業(yè)家大業(yè)大，變革并沒(méi)有傷筋動(dòng)骨。當(dāng)前，營(yíng)銷部門需要拿出一部分時(shí)間和費(fèi)用理順遺留下來(lái)的問(wèn)題，相信此次變革是一場(chǎng)洗禮。

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文化凝聚人

■秦禾　　

M藥企所謂的“圈地運(yùn)動(dòng)”營(yíng)銷風(fēng)波是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必然遇到的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境，尤其是政策變化都會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)的變化，這種變化是正常的。

“分槽養(yǎng)馬”或“一槽刨食”都沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題是如何操作。4年前的分部門運(yùn)作策略并無(wú)不妥，問(wèn)題出在“賽馬”的規(guī)則。這3個(gè)部門的任務(wù)、工作難易和市場(chǎng)基礎(chǔ)都不一樣，所走的道路不同，應(yīng)該配備不同的車輛，哪能不管開(kāi)什么車，只比誰(shuí)先到終點(diǎn)呢？這樣做的結(jié)果只能出現(xiàn)M藥企的現(xiàn)象——為了先到終點(diǎn)，爭(zhēng)先搶好車，不公平也就隨之出現(xiàn)了。那些沒(méi)有好車或根本沒(méi)有車的人看不到希望，直至絕望，不半途撂挑子才怪呢。

筆者曾經(jīng)給某企業(yè)做培訓(xùn)，先后去了兩次。第一次，學(xué)員們?nèi)呵榧ぐ?、躍躍欲試、發(fā)言踴躍。第二次卻個(gè)個(gè)萎靡不振，一副愛(ài)誰(shuí)誰(shuí)、看破紅塵的模樣。為何同一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)員能有這么大的差別呢？事后一問(wèn)才知道，前者來(lái)自臨床部，后者來(lái)自普藥部，在這家企業(yè)，臨床部是寵兒，能干這活的都是有背景、會(huì)來(lái)事兒的主。普藥部卻是姥姥不疼、舅舅不愛(ài)的殘兵敗將。在這種眼光下，后者要么混日子，要么暗中干私活。這樣的“分槽養(yǎng)馬”，結(jié)果只能是有的膘肥體壯，有的骨瘦如柴，市場(chǎng)分化也就可想而知了。

筆者建議，M藥企應(yīng)當(dāng)針對(duì)3個(gè)不同市場(chǎng)的特點(diǎn)，采取不同的分配措施。首先，地位上一視同仁，要從待遇和榮譽(yù)上權(quán)衡。只有讓他們看到希望和公平，深信通過(guò)自己的努力就能有收獲，有付出就會(huì)有回報(bào)，才能心無(wú)旁騖地沖鋒陷陣，多出成績(jī)。第二，建立科學(xué)的考核機(jī)制，量化市場(chǎng)指標(biāo)，不同市場(chǎng)要有難易指數(shù)，而不是只看利潤(rùn)指標(biāo)。第三，要有一個(gè)大市場(chǎng)的營(yíng)銷理念，尤其是市場(chǎng)部、銷售部、財(cái)務(wù)部，甚至辦公室都要以市場(chǎng)為中心，急市場(chǎng)所急，對(duì)事情要分清輕重緩急，對(duì)部門要一視同仁。有的需快馬加鞭，有的則要信馬由韁，還有的要加點(diǎn)夜草。這樣的“分槽養(yǎng)馬”才能讓馬個(gè)個(gè)膘肥體壯。

至于“分久必合”式的收網(wǎng)，在筆者看來(lái)，只不過(guò)是營(yíng)銷體制中的具體組織形式問(wèn)題，而不是解決問(wèn)題的根本辦法。試想：在原來(lái)的“分槽養(yǎng)馬”組織結(jié)構(gòu)中，3個(gè)總部上面也有老總，還是等同于一個(gè)部門。反之，就是現(xiàn)在合成一個(gè)部門，如果解決不了現(xiàn)存問(wèn)題，勉強(qiáng)在一個(gè)槽里，地區(qū)之間、人與人之間仍然是不同槽的馬，不相互蹄咬才怪。

從表面來(lái)看，M藥企的分合之變似乎是市場(chǎng)構(gòu)架問(wèn)題，實(shí)際上是企業(yè)文化問(wèn)題。有了公平合理、獎(jiǎng)懲分明、適應(yīng)市場(chǎng)的企業(yè)文化，無(wú)論組織結(jié)構(gòu)如何變化，都能把人們凝聚在一起，激起無(wú)窮的干勁。反之，再好的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)讓員工離心離德，內(nèi)訌拆臺(tái)，最終馬去槽翻。