[案例背景]

A集團初創(chuàng)于1988年，在實行員工持股改革前，A集團發(fā)展速度相對緩慢。1995年，A集團推行以內(nèi)部員工持股為特色的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革，并以此為基礎(chǔ)建立起一套科學(xué)、高效的經(jīng)營管理體制，因此業(yè)務(wù)大幅增長。2001年A集團在上海證券交易所正式掛牌上市，2004年A集團內(nèi)部員工股份允許上市流通。A集團在員工持股制度實施前后，公司經(jīng)營業(yè)績發(fā)生了明顯的變化：1991～1994年期間，A集團的經(jīng)營效率相對來說比較低；1995～2004年這段時間內(nèi)，隨著員工持股制度的實行，制度變遷對企業(yè)經(jīng)營效率的影響十分積極，是經(jīng)營管理績效提高的主要源泉，企業(yè)的銷售收入持續(xù)、快速提高，總資產(chǎn)報酬率維持在較高水平（見圖1、圖2）。

[案例分析]

四大員工持股模式

從圖1和圖2的數(shù)據(jù)可以很直觀地看出，員工持股制度實行前后，銷售收入和總資產(chǎn)報酬率的平均水平相差很大。在員工持股制度實行前，公司的銷售收入一直徘徊在1億元以下，而員工持股制度實行后，銷售收入呈幾何級數(shù)高速增長，從1995年的1.2億元增長到2002年的9.8億元，增長了8倍左右。在銷售收入不斷增長的同時，企業(yè)總資產(chǎn)報酬率也一直維持在14%以上的水平，這說明員工持股制度對企業(yè)效益的影響十分顯著。

中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所和《中國經(jīng)營報》聯(lián)合發(fā)布的《中國中小企業(yè)發(fā)展全景調(diào)查報告（2011）》也顯示：在后金融危機時期，我國中小企業(yè)正面臨著趨于惡化的內(nèi)部問題和更為復(fù)雜的外部生存環(huán)境，從而導(dǎo)致中小企業(yè)普遍的經(jīng)營困難不斷加劇。國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)大多都為中小企業(yè)，資本架構(gòu)基本上都是企業(yè)主一人單干，或者幾人合伙經(jīng)營的格局，這樣就造成了企業(yè)員工的積極性、主動性不夠，企業(yè)經(jīng)濟效益低下的局面，財務(wù)表現(xiàn)就是企業(yè)經(jīng)常面臨資金鏈緊張。其實，要突破中小企業(yè)融資難的瓶頸，采取公司員工出資認股、持股的方式，無疑是醫(yī)藥中小企業(yè)一舉多得的融資方式和手段。國內(nèi)有些知名企業(yè)，如華為，就是采用先進的股權(quán)形式來構(gòu)建公司經(jīng)營的基本構(gòu)架，以股權(quán)來聯(lián)結(jié)員工和公司的利益，從而完善公司的組織管理結(jié)構(gòu)，擺脫了單干、合伙經(jīng)營的局限。

通過員工持股，可以將員工個人利益與公司利益捆綁在一起，這樣的經(jīng)營模式一方面能為企業(yè)籌集到資金，緩解資金短缺的局面；另一方面員工成為出資的股東以后，能有效調(diào)動其主動性、積極性，企業(yè)的經(jīng)濟效益自然就能得到提高。在國內(nèi)企業(yè)的具體實踐中，創(chuàng)造了許多持股模式，其中較為典型的有以下幾種：

干股制：這種持股模式主要激勵的對象是為企業(yè)作出巨大貢獻的管理人員和技術(shù)人員。為了調(diào)動核心管理人員和技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)會根據(jù)這類人才對企業(yè)作出貢獻的大小或者崗位價值的大小，給予他們管理股和技術(shù)股。這種持股模式下的股權(quán)只有分紅權(quán)，參與凈收益的分配，沒有決策和轉(zhuǎn)讓權(quán)，俗稱“干股”。

年薪加期股制：對企業(yè)管理者來說，期股是一種遠期收益，而年薪為短期收益。為了揚長補短，可以將主要經(jīng)營者應(yīng)得收益的一半甚至70％兌現(xiàn)股份或股票，通過約定期股兌現(xiàn)的時間條件和經(jīng)營條件的方式，將公司主要經(jīng)營者的收益與企業(yè)的長遠利益捆綁起來。

模擬股份制：在企業(yè)員工對企業(yè)的發(fā)展和前景缺乏信心的企業(yè)里，為增強企業(yè)員工對企業(yè)的凝聚力，在原有法人資格不變、原有債權(quán)債務(wù)不變的前提下，把企業(yè)資產(chǎn)按員工的職務(wù)、級別、工齡、貢獻等以托管的形式委托給員工，讓他們行使股東的重大決策權(quán)、選擇經(jīng)營權(quán)和部分收益分配權(quán)。當(dāng)然，這種方法要建立在企業(yè)負債不至于立即形成訴訟而影響企業(yè)運營的前提下。

股份回購制：由于種種原因，我國目前上市公司比較普遍地存在只募資不改制的問題，內(nèi)部員工股只作為福利手段，上市時（或上市半年后）拋出，根本沒有發(fā)揮應(yīng)有的員工參與管理決策、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制的作用。為了讓員工有效地參與到企業(yè)的民主管理決策中來，企業(yè)可以以公司工會的名義直接回購部分法人股，然后以較優(yōu)惠的價格賣給員工，從而實現(xiàn)員工持股，讓公司內(nèi)部員工持股參與企業(yè)管理。

點評　　

股權(quán)激勵方式因企業(yè)而異　　

我國不少學(xué)者都對員工持股與公司績效之間的關(guān)系進行過理論和實證研究，認為員工持股的實行能夠有效地促進現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的建立，提高公司的整體績效（楊杜，2000年；詹凌蔚、林凌，1999年；趙立新，2000年）。然而，在具體應(yīng)用過程中，不少企業(yè)沒有從本企業(yè)實際出發(fā)，員工持股計劃欠缺科學(xué)合理性，為企業(yè)改制后的運作留下一些隱患。因為，不同類型、性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模的企業(yè)，不同的持股目的，選擇的股權(quán)激勵方式是不同的，特別是智力密集型、勞動密集型和資本密集型企業(yè)之間的員工持股，具有很大的差別。

資本密集型企業(yè)：員工持股比例應(yīng)較低

資本密集型企業(yè)的特點是：巨額資本是企業(yè)創(chuàng)造價值的主要來源，在單位產(chǎn)品成本中，資本成本與勞動成本相比所占比重較大，每個勞動者所占用的固定資本和流動資本金額較高。

在這種類型的企業(yè)中，一般員工創(chuàng)造的價值并不突出，主要是高層管理者對公司業(yè)績的提升有較大影響。因此，在員工持股方案設(shè)計中，通常應(yīng)主要激勵高層管理者；又由于在該類企業(yè)中資本創(chuàng)造的價值最大，因此員工持股的總比例應(yīng)該較低，上限不能超過資本要素方所占的比例。

勞動密集型企業(yè)：謹慎使用全員持股 　　

勞動密集型企業(yè)特點是：大量使用勞動力來創(chuàng)造企業(yè)價值，而對技術(shù)和設(shè)備的依靠程度較低，生產(chǎn)成本中工資與設(shè)備折舊和研究開發(fā)支出相比所占比重較大。

因此，在這種類型的企業(yè)中假如采取員工持股，持股范圍會比較寬泛，甚至是全員持股；又由于員工的價值創(chuàng)造量的差距不大，因此持股比例也不會拉得太開。所以，在勞動密集型企業(yè)里要謹慎使用員工持股，尤其是全員持股。

智力密集型企業(yè)：激勵技術(shù)管理骨干

智力密集型企業(yè)特點是：企業(yè)依賴較多的中高級技術(shù)人員，綜合運用先進的、現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)成就來創(chuàng)造企業(yè)價值。在這類企業(yè)中，企業(yè)的價值創(chuàng)造主體是掌握這些知識和技術(shù)的人員，一旦這些人員流失，企業(yè)也就喪失了競爭力。

因此，智力密集型企業(yè)主要激勵的是核心的知識、資本擁有者即技術(shù)和管理骨干，而且在持股比例上，對于不同層次的技術(shù)、管理骨干會拉開較大差距。

藥企持股模式宜慎重選擇

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)既是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，又是資金密集型產(chǎn)業(yè)。其投入比例大，生產(chǎn)周期長，工序復(fù)雜，質(zhì)量要求高，市場流通規(guī)則有別于其他商品，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)有“藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范(GMP)”，在市場流通環(huán)節(jié)有“藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范(GSP)”。不可否認的是，我國醫(yī)藥板塊是平均效益較好的板塊，其地位還在穩(wěn)步上升；許多上市醫(yī)藥企業(yè)的效益也相對穩(wěn)定，逐步進入績優(yōu)股行列。

因此，醫(yī)藥企業(yè)要充分考慮行業(yè)特點及企業(yè)類型，來決定企業(yè)的持股模式。在準備實施或?qū)⒁獙嵤﹩T工內(nèi)部股權(quán)激勵、約束機制時，醫(yī)藥企業(yè)需要慎重考慮引進新機制之后，可能出現(xiàn)的員工股權(quán)占總股本的比例、股權(quán)的行使等問題。

確定合理的持股范圍 內(nèi)部員工持股并不意味著全員持股，持股應(yīng)具有獎勵作用，在對公司的貢獻上持股員工應(yīng)與不持股員工具有一定的差別。持有股份就成為公司的股東，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響，分享企業(yè)收益，所以應(yīng)限制不懂專業(yè)技術(shù)和管理的員工參股，避免形成新的“分紅”大鍋飯，挫傷優(yōu)秀員工的積極性。因此，持股應(yīng)限定具體的條件，對持股資格應(yīng)進行審查。對在職正式員工、作出重要貢獻的各類技術(shù)專業(yè)人才、中層管理人員及其他對企業(yè)發(fā)展作出重要貢獻的人員，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)劃定擬培養(yǎng)的各類后備人才的范圍。

安排恰當(dāng)?shù)某止杀壤?nbsp;通常，醫(yī)藥企業(yè)讓員工持股的比例可以在35％左右，規(guī)模較小的企業(yè)，員工持股比例可達50％及以上。過高的持股比例會使得企業(yè)的決策表決權(quán)相對分散，難以集中有效地作出決策，起不到激勵和約束作用。同時，員工過度持股會再次形成企業(yè)封閉的產(chǎn)權(quán)體系，嚴重時會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)凝滯，影響企業(yè)的長期發(fā)展。

股權(quán)比例動態(tài)變化 在安排好恰當(dāng)?shù)某止杀壤耐瑫r，按照公司長期的經(jīng)營規(guī)劃，相應(yīng)的股權(quán)變化應(yīng)留有余地，應(yīng)該考慮到員工的股權(quán)比例和股權(quán)范圍也會隨職位、業(yè)績等因素變化而處于變化中。這就需要在制定股權(quán)激勵時，有針對性地制訂出相應(yīng)的解決辦法，在公司分配股份時應(yīng)預(yù)留部分股權(quán)以作機動處理。

結(jié)語　　

實行員工持股，使員工不僅有按勞分配獲取勞動報酬的權(quán)利，還能獲得資本增值所帶來的利益，這些對于加強員工的主人翁意識，留住公司骨干人才，都具有十分重要的意義。當(dāng)然，股權(quán)激勵是把雙刃劍，醫(yī)藥企業(yè)在運用時一定要慎重，要著眼于企業(yè)發(fā)展的長遠目標來選擇最適合的持股模式，否則，由于操作的規(guī)范性、企業(yè)員工的素質(zhì)以及外部條件等因素的影響，員工持股制度有可能成為企業(yè)進一步發(fā)展的一個障礙。