無法忽視的問題

對于處在高速成長和擴(kuò)張階段的連鎖藥店而言，績效管理既是人力資源管理的核心工作，更是企業(yè)提升競爭力所必需。

當(dāng)前連鎖藥店績效管理的總體趨勢是——普遍引入平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）技術(shù)，并將薪酬激勵與績效考核掛鉤，以調(diào)動員工積極性。

但是，連鎖藥店在運(yùn)用BSC進(jìn)行績效管理時也存在一些不容忽視的問題：

首先，BSC的各項指標(biāo)需要不斷調(diào)整，各項數(shù)據(jù)須經(jīng)長期積累，才能發(fā)揮績效管理的真正功效。單店擴(kuò)張式發(fā)展很難在短期內(nèi)形成規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益，也不能體現(xiàn)品牌優(yōu)勢和有效地降低營運(yùn)成本；而通過資產(chǎn)重組、購并則可以迅速越過新開藥店“一年虧、二年平、三年盈”的發(fā)展階段，實現(xiàn)企業(yè)的低成本擴(kuò)張。不過，連鎖藥店頻繁的并購重組卻不利于穩(wěn)定地推進(jìn)績效管理。因為原有的績效管理方案難以遷移，不便統(tǒng)一考核。與資產(chǎn)清理和財務(wù)整合相比，基于績效管理的激勵約束機(jī)制短期內(nèi)難以建立。

其次，總體發(fā)展戰(zhàn)略與藥店部門戰(zhàn)略協(xié)同性差。總部往往強(qiáng)調(diào)規(guī)范經(jīng)營和風(fēng)險控制，以實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)；而門店經(jīng)營者則偏重于如何提升門店的運(yùn)作效能以獲得短期利潤。面對藥店規(guī)模的增長，總部必須在全面、公正地評價每一個門店的銷售經(jīng)營指標(biāo)的同時，避免各單店為追求局部利潤最大化而影響企業(yè)整體價值的最大化。

第三，人員流失率高，績效管理難度大。有調(diào)查表明，連鎖藥店管理人員和職工的離職率都較高，其中店長及總監(jiān)級以上管理人員流失率最高，人員流失率高的部門主要集中在營運(yùn)、行政人事和策劃部門。由于業(yè)務(wù)和人員不穩(wěn)定，很多指標(biāo)也不穩(wěn)定，尤其是涉及上下級互相評價的非量化指標(biāo)，無法得出較為準(zhǔn)確公平的判斷，績效管理難度相當(dāng)大。

連鎖藥店在我國還是一個年輕的行業(yè)，不少企業(yè)的成功主要依賴于商圈和經(jīng)營地點的選擇，經(jīng)營方式以粗放式擴(kuò)張為主，對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和內(nèi)部管理重視不夠。一些企業(yè)寄望于通過模仿成功企業(yè)的模式來進(jìn)行探索和改良，無法在BSC的使用中進(jìn)行創(chuàng)新。很多連鎖藥店僅采用幾個簡單的靜態(tài)指標(biāo)來評價績效，通常為員工離職率、財務(wù)利潤和市場份額等，缺乏與業(yè)務(wù)的動態(tài)關(guān)聯(lián)。

此外，許多連鎖藥店還習(xí)慣于采用家長式領(lǐng)導(dǎo)來管理員工，并雇用低技能、低教育水平和低培訓(xùn)的員工，養(yǎng)成了員工對企業(yè)或上級的依附心理。員工對績效管理和決策的參與程度較低，信息共享程度很低。

從近幾年的實踐來看，BSC在中國連鎖藥店的應(yīng)用并不順利，很多連鎖藥店推行平衡計分卡時，往往不得要領(lǐng)、事倍功半，甚至運(yùn)行效果與預(yù)期大相徑庭。

個中緣由可以歸納為：企業(yè)對BSC的認(rèn)識不夠深刻，對內(nèi)在的邏輯性認(rèn)識不足；戰(zhàn)略本身不明確，沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況設(shè)計BSC，未選擇合適的切入點；內(nèi)部流程不規(guī)范，管理制度不完善，監(jiān)督機(jī)制不健全；缺乏高層的充分支持，僅僅是某一部門（一般為財務(wù)部門或人力資源部門）主導(dǎo)實施，執(zhí)行難度大，考核流于形式等等。

以BSC為基石的評價體系

眾所周知，BSC充分發(fā)揮效用依賴于科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系。BSC的核心是通過財務(wù)績效、滿足客戶需求、內(nèi)部運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等四方面的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，兼顧長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)、外部和內(nèi)部業(yè)績，以實現(xiàn)績效評估的目標(biāo)——績效改進(jìn)與戰(zhàn)略實施。其中，財務(wù)績效指標(biāo)體系是根本，客戶業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵，內(nèi)部運(yùn)營業(yè)績指標(biāo)是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長業(yè)績指標(biāo)體系是源泉。

以門店的考核為例，其管理績效的綜合評價就應(yīng)結(jié)合財務(wù)指標(biāo)與其他績效指標(biāo)，才能展現(xiàn)門店管理層的管理水平。內(nèi)部約束激勵機(jī)制、財務(wù)管理模式、監(jiān)督反饋機(jī)制、道德水準(zhǔn)、企業(yè)文化等因素都直接、間接地影響著門店管理層的績效。因此，財務(wù)評價和其他方面的績效評價相結(jié)合時，不能輕視具有重大影響的各種相關(guān)因素，尤其不能忽略那些不易量化的非計量指標(biāo)。

當(dāng)然，各項指標(biāo)所占的權(quán)重也可因企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)，以及強(qiáng)調(diào)的重點而調(diào)整，比如企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)展，重視市場份額，就應(yīng)加大營業(yè)額的權(quán)重，強(qiáng)調(diào)流轉(zhuǎn)效率則可加大商品周轉(zhuǎn)率所占權(quán)重。

毋庸置疑，指標(biāo)體系的建立必須緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，建立BSC的一個重要前提是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，可轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，并能始終保持三者的一致性。

非財務(wù)指標(biāo)：構(gòu)建BSC的重點

連鎖藥店以往的財務(wù)指標(biāo)過分重視短期財務(wù)結(jié)果的取得和維持，容易助長各單店急功近利的思想和短期投機(jī)行為。同時，財務(wù)績效評價是基于過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評價，不能及時、具體地反映最近或在未來一段時間某部門、某門店、某個人能為公司創(chuàng)造多少價值。而非財務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢在于面向未來。

其實，由于學(xué)習(xí)氛圍、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊精神、客戶滿意度、風(fēng)險管理水平等非財務(wù)指標(biāo)較為穩(wěn)定，短期內(nèi)變動不大，需長期努力才能改善提高，與財務(wù)指標(biāo)相比其實際上更能體現(xiàn)連鎖藥店的綜合實力。因此，BSC指標(biāo)體系中應(yīng)納入非財務(wù)指標(biāo)并適時調(diào)整。

例如，人才培養(yǎng)效率就應(yīng)納入連鎖藥店的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)范疇。實際運(yùn)作中，由于連鎖店為實現(xiàn)規(guī)模效益，必然要開設(shè)較多的分店，且分布在不同的地區(qū)，很多連鎖藥店的總部與分店之間、分店與分店之間距離較遠(yuǎn)，輻射范圍廣，不利于統(tǒng)一管理和統(tǒng)一培訓(xùn)。總部無法針對分店運(yùn)營中出現(xiàn)的問題加以系統(tǒng)培訓(xùn)指導(dǎo)，很難讓所有的分店共同學(xué)習(xí)，而且培訓(xùn)的時間、地點也受限制。假如各分店自己實施培訓(xùn)，各分店的培訓(xùn)效果又會參差不齊，不利于連鎖企業(yè)整體形象的塑造。培訓(xùn)的不易更凸顯了人才培養(yǎng)效率對于連鎖藥店的戰(zhàn)略意義。

信息數(shù)據(jù)：BSC的命脈

連鎖藥店在運(yùn)用BSC實施績效考核時，可按考核對象的不同分為對總部、配送中心和門店各崗位人員的考核。其中，總部主要對企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，質(zhì)量管理、藥品檢驗、質(zhì)量管理、采購、門店管理、財務(wù)、人事等部門的負(fù)責(zé)人，以及質(zhì)量管理人員、檢驗人員等進(jìn)行考核，具體考核項目為管理、協(xié)調(diào)、組織能力的高低，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定，企業(yè)銷售總目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、市場份額的擴(kuò)大，企業(yè)管理成本、物流成本的降低等。配送中心主要對驗收人員、養(yǎng)護(hù)人員、計量人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員、物流配送人員等進(jìn)行考核，主要考核采購成本、養(yǎng)護(hù)成本、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本的降低、配送效率的提高等；連鎖門店主要對質(zhì)量負(fù)責(zé)人、處方審核人員、藥品驗收人員、藥品計量人員、藥品銷售人員、財務(wù)人員、客戶服務(wù)人員等進(jìn)行考核，主要考核門店銷售額、利潤的增加，銷售成本的降低，藥學(xué)服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量的加強(qiáng)，消費(fèi)者忠實度、滿意度的提高等。

不難看出，BSC的編制和實施涉及大量績效指標(biāo)的獲取和分析，過程較為復(fù)雜。因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，會成為實施BSC的一大障礙。實踐中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，實施BSC績效管理系統(tǒng)時，多了太多的紙質(zhì)文件，異常煩瑣，而且考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作量非常大，不僅沒有幫助企業(yè)提高效率和業(yè)績，反而成為人力資源部門和被考核部門的負(fù)擔(dān)。

BSC涉及的范圍較大、時間較長，不是一般的人力資源管理者能單獨完成的，調(diào)試、反饋、修正的工作量都較大，對及時性、準(zhǔn)確性、完整性的要求較高，故應(yīng)用相適應(yīng)的軟硬件系統(tǒng)就成為成功實施平衡計分卡的必要條件。

與其他行業(yè)相比，大多數(shù)連鎖藥店都建有自己的信息化管理系統(tǒng)，并且具有斷網(wǎng)銷售功能。借助配送銷售網(wǎng)絡(luò)的軟硬件平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)BSC的數(shù)據(jù)采集與更新。同時，由于門店之間具有同質(zhì)性及較強(qiáng)的可比性，便于進(jìn)行績效的比較評價。各項指標(biāo)的評價可實行空間的橫向比較，也可以進(jìn)行不同時段的縱向比較，或與同業(yè)的平均水平進(jìn)行比較?！?/p>

 平衡計分卡

Balanced Score Card，簡稱BSC，一種戰(zhàn)略績效管理的有力工具，其以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（簡稱CSF），并建立與CSF具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（簡稱KPI），通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。

BSC是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特•卡普蘭（Robert Kaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維•諾頓（David Norton）在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系。1992年，兩人在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了關(guān)于BSC的第一篇文章——《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)來衡量其業(yè)績的好壞，而是從包括財務(wù)績效（finance）、滿足客戶需求（satisfied necessary of customer）、內(nèi)部運(yùn)營流程(internal operational process)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（study and innovation）等四個方面來考察。

1996年，關(guān)于BSC的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，BSC也由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。據(jù)美國Gartner Group調(diào)查，《財富》雜志公布的世界前1000位的公司中，有75%的使用了BSC系統(tǒng)。